国企，怎会被人牵着鼻子
均富企业金融新近一份报告显示，从2005年7月到2006年6月间的一年中，有价值140亿美元的中国内地公司被境外企业并购。一时间，各种关于该不该并购、是不是贱卖、有没有产业危机等问题，被理论界、业界在媒体上炒得沸沸扬扬。然而，不知您是否注意到，并购后，国企在管理方面出现了一些非常有趣的现象：国企将隐性福利向公开收入转变的同时，外企在中国却将公开收入转变为隐性福利；我们学人家把单位的食堂卖了，人家却建起了食堂；我们刚刚取消企业的社会功能，人家又开始为员工建宿舍、托儿所……。这不禁让我想起一段关于乡下人进城后的感慨的笑话：俺们刚吃上肉，你们又改吃素了；俺们刚娶上媳妇，你们又独身了；俺们打工春节刚能回家，你们过节又开始出门旅游了；俺们刚能歇会儿不用擦汗，你们又去健身房、桑拿房流汗了；俺们刚吃饱穿暖，你们又开始减肥了；俺们都想往城里跑，你们又到乡下来建度假村了……。引用这段笑话并非嘲笑国企，国企越来越像外企，外企却越来越像国企，我们真是迷茫啊！更多的，是为国企在合资企业文化整合中，认不清管理的本质，盲目跟风而着急。
国企在改制中引入外资，除了资本本身的吸引力，更多的是想学习先进企业的先进理念，用外企的先进管理模式、经营模式和文化理念来武装自己。因此，借引入之契机，对旧有的不适应市场的文化要素做大的变革——劳动关系一律聘用制；待遇公开化，取消各种隐性福利待遇；“以岗定薪”，体现不同岗位之间的待遇差别；那些“工龄”、“资历”不适合再提了，取而代之的是“能力”、“绩效”，把员工和企业的关系界定为“市场化的劳资关系”；企业办社会？不成！企业是企业，社会是社会，学校、医院、食堂都要市场化！——文化氛围有种全盘西化的趋势，正如有位负责企业文化的国企领导说：“与外商合资后，不知不觉中企业文化跟着外方公司的文化走了。”
企业并购中的“强”和“弱”
国企向外企学习的东西，往往是管理的表象，外在的做法，并非本质。管理的目的是为了提高效益和效率，所有可以达到管理目的的做法都是好方法。中国有特殊的国情、民情和文化，我们以前在管理上做得不够好，并不一定是手段错了，也许是更多综合原因造成的，外企的管理做法是建立在外国文化土壤之上的，我们应分辨清楚，再拿来为我所用。在这一点上，外企做得很好，他们时刻不忘管理的本质和目的，进入中国后，会根据中国的国情和文化调整做法，让管理出效益。
在企业并购中，企业双方合并后会产生文化的交汇、冲突乃至融合，企业文化发生变异，是再正常不过的事情。而且合资方有文化强势方和文化弱势方之分，决定强弱势的因素包括：哪种文化在社会中占了主流、合资双方的股权比例、谈判地位、管理变革的话语权属于谁（例如，谁是董事长，谁是总经理）、人员构成比例如何等等。在文化的融合中，强势方的文化因子会更多地被保留下来，而弱势方的文化则往往要进行大幅度的变革。当然，除了双方力量的对比之外，管理层的经营意图，也对文化汇合后的变革趋势起着重要作用。无论如何，在并购过程中，如果不对文化进行有意识地整合和引导，往往会出现强势压倒弱势的情况。
为什么国企文化相对于外企文化成了弱势一方？而今，在很多管理者、学者看来，国企文化成了“不适应发展”的代名词。笔者曾经做过一个非正式的调查，让被调查者在1分钟内分别说出对于“国企”和“外企”的印象，用一个或几个词来表示。调查对象有几十人，其中不乏国企、外企内部的人。结果出人意外的集中，对于“国企”的描述多围绕着“垄断”、“管理体制僵化”、“缺乏活力”、“懒散”、“大锅饭”、“落后陈旧”等等；相对应的，对于外企却不吝于冠以各种美好的词汇，“积极”、“高效率”、“市场化”，甚至有人给出的回答是“让人向往”！虽然在经过思考后，人们也能想起很多成功的国企，以及国企文化中的积极因素，但对国企文化的第一印象无疑是令人遗憾的。前文提到的企业对自身文化一竿子打死、全盘否定的现象，决不仅仅存在于外资参与的国企改制中，而是存在于所有形式的改制中。
在长期的发展中，我们的国企积累了丰厚的、优秀的文化底蕴，例如家庭式的关怀氛围、忠诚、奉献、吃苦精神等等，都激励着一代又一代人创造了优秀的业绩。然而，这些文化要素都是零碎的，没有经过系统地提炼和整合，更不用说被大众熟知、接受和执行。表面看上去，我们的国企中不乏各种口号、宣传栏，但口号只是口号，其背后有什么内涵、什么操作方法、怎么管理、是否适合企业，都是一片空白。这样的文化形式也与外企形成了鲜明对比。外企的企业文化是精练的表述和具体的性作方法，员工知道怎么去做，并且必须去做，新来的人也容易被“同化”。两相比较之下，强弱立现。我们迷失了自己，所以只好跟着别人走，被人牵着鼻子走。
然而，该不该跟着别人走？我们在前面提出了“强势”和“弱势”的界定。值得注意的是，强势文化未必就是“好的”，弱势文化未必就是“坏的”，能够提升员工行为、推动企业发展的才是好的。
国企，该“找回自己”了
国企，该“找回自己”了！
并购企业的文化整合，从来就不是简单化的一刀切就能解决的。在并购前，国企要对自身的文化做一个全面的提炼和总结：我的传统是什么？哪些因素对我现在的发展是不利的？哪些因素是要发扬提倡的？管理和文化如何互相反映、互相促进？对此类的重大问题，必须有一个全面的认识，才能在和并购方的谈判中、并购后的管理整合中真正发出自己的声音。而且，只要经过系统地准备、积极地应对，国企完全可能在新的产权结构、新的发展形势下，对自身的文化传统进行扬弃和提升，这其中并不乏成功先例。
T公司是省内最大、行业知名的制造型国企，面临着国际著名的S集团百分百的股权收购。然而，T公司并没有象国内大多数公司那样，盲目跟风外企文化，而是在收购前，请咨询公司为双方的企业文化做了全面的梳理、提炼和整合，为企业未来的文化建设、管理提升、提出了方向。显而易见，由于T公司与S集团成长的市场环境、民族及地域文化等因素的差异，导致了企业在价值观、经营理念和组织制度等文化要素上的差别。
合资企业文化如何整合呢？第一步就是要挖掘T公司隐藏于企业文化现象背后的文化因子，第二步是与S集团的文化进行对比，总结出两者在发展策略、执行手段等方面的异同。在比较双方文化差异，充分考虑到地域、传统等因素对企业文化的影响，以及企业战略、运营管理等要素的文化要求基础上，T公司总结出自身下一步要继续弘扬的理念，要借股权变更契机融汇进来的S集团的理念，明确企业文化的建设方向。在此基础上，T公司建立了既适应世界经济、又适应自身特点的方法和流程，提高了企业认知度和美誉度，从而获得了更多的社会资源、市场机会，为实现“与国际接轨”的目标打下了良好基础。可见，在与外资融合过程中，不能盲目学习任何一方的表象管理做法，而应认真分析双方文化，解析管理难点，制定出适合的管理方法，才能解决管理难题。
国企对于自身文化的提炼总结，必须是客观地反映现实的，而非表面文章。不能再走以前企业文化建设的那条老路了，不要妄自尊大，也不要妄自菲薄了；了解自己的长处和短处，也要学习别人的长处，避开别人的短处。总之，就是不要再被人牵着鼻子走了！
您的位置：