• 联想应该如何重建企业文化?

    作者:cnjx 更新时间:2010-12-8 19:51:33 来源:原创 【字号: 】 浏览
    [导读]柳传志收到了一封来自国外员工的邮件,里面谈道:“您在‘文化日’上的演讲,不仅让我很佩服,而且也打动了我。您的讲话再次让我很清楚地明白了‘领导力’到底意味着什么,以及为了提升公司、我们自己和我们的同事还需要做些什么。

    联想应该如何重建企业文化?

    作者: 刘湘明

      他没有使出什么鬼斧神工的妙手,只是帮助CEO重建了管理团队和企业文化

      2010年5月27日,联想集团公布了2009/2010年度业绩。董事长柳传志成功地兑现了自己当初的承诺,截止到2010年3月31日,联想集团的总销售额约为166.05亿美元,盈利1.29亿美元,扭转去年约2.26亿美元的亏损。同时,根据业绩显示,在过去的4个季度里,联想在每一个季度的表现均跑赢全球个人计算机市场,在财年最后两个季度的销量增长,更是超过了主要竞争对手。集团个人计算机销量取得28.2%的同比增长,市场份额也达到了8.8%的历史新高。

      从2008年12月31日,柳传志重新担任联想集团董事长,到2009/2010年业绩发布,一共过去了512天。对于一个销售规模超过160亿美元的庞大公司来说,这段时间不能算充裕。但是柳传志觉得对比以往的数次力挽狂澜,这一次很不一样:“这次比以前有把握。我以前很少有这种情况,把话先说到前头—— 一年把亏损扭转过来。以前真的到了要死要活的时候,我心里没有这么大的确定。最典型的是1997年,香港联想大亏损,我的脑子里对于怎么借钱补亏损、重新调整结构都有想法,但是能不能按照我的想法实施,心里没太大把握。现在杨元庆成熟了,我也成熟了。以前在办企业的过程中,每年都有要死要活的事,每件事还都不一样,到最后慢慢全都经历过一遍之后,心里就有数了。”

      联想第4季度财报,把业绩的极大改善归功于年初制定的清晰战略——考虑到资源的限制,联想不再追求全面开花,而是制定了“保卫和进攻”策略,旨在保卫中国市场及全球商用业务等核心业务,稳定市场份额,追求利润;同时进攻增长迅速的新兴市场全球交易型业务,以放弃利润为代价,全力追求市场份额的增长。

      “我们就是要放了利润抢份额,去年新兴市场的份额已经占到了5%左右,以后要冲着10%前进。达到10%以后,利润自然就出来了。新兴市场每年增长的速度要快一些,所以我们对这块份额看得格外的重。”柳传志这样解释新兴市场的战略。但在他看来,所谓战略都还是浅表的问题,“深层次地讲,让我感到真正更为满意的不仅是这个问题,而是好的战略为什么能制定出来,为什么能够坚决执行?首先应该说杨元庆已经开始组建起了一支很好的领导班子,这是个中西合璧的班子,这些人已经开始逐渐建立起主人的感觉,他们有能力来做这件事情。另外在这个企业里,也逐渐开始建立起了一个比较好的、适合联想企业文化。业绩和战略都是表象,这些才是实质性的问题。认识到这个实质的问题,就可以看到,不仅是去年还算好,今年依然还会好,除非大环境发生巨大的变化。但是即使有巨大的变化,他们也都能撑得住。”

      在重回董事长职位的前两个月,柳传志的主要工作就是帮助杨元庆搭班子,帮助他从物质激励和工作条件角度争取董事会的支持,留住团队中的一些国际骨干,让他们能够继续尽心尽力地去工作。

      随后,柳传志主动要求承担联想企业文化重建工作。“在并购IBM  PC以前,联想集团实际上已经形成了一个比较完整的企业文化基础。但是并购以后,由于国际团队进来,一度有些混乱。混乱的原因也很简单,本来就可能是文化的碰撞。因为CEO是职业经理人,站在职业经理人的角度来考虑怎么样建立企业文化,肯定和一个以主人心态的领导人有所不同。从去年开始,又重新进行了调整,联想逐渐建立起了一个比较好的企业文化,用中文表达意思很简单——说到做到,尽心尽力。过去,经常会发生某些管理层总是完不成他预先的承诺,每次的理由都是‘环境又变了’。但是管理层的责任本来就是要前瞻性地看清环境,制定合适的战略。比如外汇比价变化了,本来就应该做好防范措施——CFO怎样运作,销售团队应该做什么,本来就应该考虑好的。现在的这个文化,大家对说到做到都明白,它不光是一个承诺,实际包含对能力的要求,于是一系列的工作就做得比较透彻了。现在每次开董事会的时候,我内心都很高兴,拿到的东西,都超过了预定的承诺。我们在文化里也特别强调以人为本。以人为本的含义是什么呢?是让员工们把他们的追求融入到企业的追求之中。”

      在2010年4月初,联想集团在全球各大区(中国、西欧、北美)开展了“文化日”启动活动,这正是文化建设工作的内容之一。在“文化日”启动活动上,正式向骨干员工们推出了新的文化——“联想之道”,核心是“说到做到、尽心尽力”,具体体现为行为上的4P(Plan-想清楚再承诺,Prioritize-公司利益至上,Perform-承诺就要兑现,Practice-每一年每一天我们都在进步)。活动内容包括柳传志关于联想文化的演讲、CEO杨元庆等高管的演讲、小组讨论、与高管的Q&A互动、领导力测评、逐级向下推动的流程和指南等。为了这个活动,柳传志认真地准备了自己的发言。因为集团的战略问题,会有管理层出来讲,柳传志只是希望自己的发言能够向员工传递一个信息——联想做好了,员工能得到什么?对柳传志来说,怎样激励中国员工早就是轻车熟路的事情,但是如何把信息和信心准确无误地传递给跨语言、跨文化的各国员工,还是要费些心思。

      最终,他准备了5组照片去讲中国发生的事情。第一组照片,是联想在1989年办的养猪场。当时中国正值物价闯关,肉价高涨,联想就拿出10万元办了一个养猪场,保障员工的基本生活。第二组照片就是著名的“联想72家房客”。第三组照片是2000年联想上市之后,公司有2000多个员工买了车、买了房。第四组照片表现的是联想退休员工的待遇情况。最后一组照片是柳传志最看重的,是联想的高管团队。“联想今天的这些高管都是自己培养的人,而不像有些国际企业,用的时候奖金特高,一旦不用立刻走人。而联想是认真注意培养人的一个企业,是真正以人为本的企业。”柳传志这样解读照片要传递的含义。

      会后,柳传志收到了一封来自国外员工的邮件,里面谈道:“您在‘文化日’上的演讲,不仅让我很佩服,而且也打动了我。您的讲话再次让我很清楚地明白了‘领导力’到底意味着什么,以及为了提升公司、我们自己和我们的同事还需要做些什么。您非常清楚地说明了,我们已经到了一个对于公司发展历程来说非常重要、甚至是很关键的点。”这样的反馈让他很高兴,因为他知道海外员工开始逐渐感受到了联想的活力。

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