宝洁-知识型员工的福利激励 
 
 
    随着经济的发展、企业间竞争的加剧, 企业的福利待遇比薪资更能有效地激励员工。尤其是对企业中的知识型员工, 他们普遍拥有较高的薪资, 增加薪资给他们带来的效用在递减, 而教育、健康、休假、个人发展、灵活的工作安排等个性化的福利对他们的激励作用却在不断增强，让我们来看看宝洁公司是如何对其知识型员工进行弹性福利激励的。

    弹性制度实现员工生活平衡

    知识型员工是企业里最富有活力的细胞, 他们从事创造性的思维工作,倾向于自由、多样的工作方式, 喜欢宽松自由的工作环境、独立自主、更具张力的工作安排。对于他们, 采用“控制与服从”的管理方式是不科学的, 只有建立适应其特征的灵活、自由的工作安排才能最大程度激发他们的工作热情。在工资激励上可以采用实行与绩效挂钩的浮动工资制, 在保证员工拿到相对较高的工资的同时, 仍然有一个更高的发展目标在指引着他们, 为防止基层员工上进积极性不够大的现象, 在配套的绩效考核的基础上, 还应建立合理的激励约束机制, 因为仅仅有激励的办法是不够的, 激励和约束必须是一对伴生的措施, 否则的话, 员工只想到拿到好处, 而不会想到会有什么危险。因此, 负强化激励措施是相当必要的。

   灵活的工作安排

   自2007 年9 月1 日起, 宝洁中国有了一项新的福利,办公室员工在每周五个工作日当中可以任意选择一天在家上班。这种灵活、弹性的工作安排节约了员工因交通拥堵而浪费的时间, 使员工兼顾了工作和家庭。更重要的是, 借助现代信息技术, 自由度高的工作安排使素质较高、具有专业技能的企业员工的责任感和创新意识进一步增强, 实现了员工工作和生活的平衡, 达到了提高工作效率和保留优秀人才的效果。轻松的工作环境。现代工作节奏异常紧张, 员工长期处于高压、单调的工作环境中, 容易引发生理和心理的疾病。宝洁公司致力于为员工营造轻松便利的工作环境, 使员工的身心得到尽情的释放。在宝洁中国公司的大楼里, 不仅设有水果商店、运动健身房, 还有两间配备专业按摩师的按摩室, 员工在工作的时间如果觉得累了随时可以来按摩, 费用相当低。最近宝洁又开始了一项70 天重塑体能的活动, 公司给员工配发计步器, 员工自行结队, 开展体育锻炼活动, 70 天后, 体能变化最大的胜出队伍将会得到购买奥运会门票的金额奖励。宽松的工作环境和多样的选择, 极大限度地激发了员工的潜能, 及时缓解了他们紧张的情绪, 使他们始终保持着高效的工作状态。

    全员持股计划激发主人翁意识

    知识型员工大都受过正规的高等教育, 具有较高的知识水平和文化素养, 一般经济状况良好, 传统的物质性福利激励效用随着其物质需求的满足而不断降低。与物质激励相比, 知识型员工更注重事业上的成功及自我价值的实现, 推行员工持股计划是激发他们参与意识和主人翁精神的一种常用手段。一般企业往往推行骨干员工持股计划( ESOP) , 通过核心员工自愿购买或企业以奖励的形式使员工持有企业股票, 让他们获得劳动者与出资者的双重身份, 享有相应的剩余索取权和经营管理权。此举不仅给员工带来了收益, 更重要的是使得员工利益与企业利益直接挂钩, 有效地减少了员工的“寻租”行为。而宝洁在持股激励上更加推陈出新。2008 年, 宝洁中国在全公司推行了“员工长期储蓄计划”, 该计划意味着宝洁中国每一位员工都可以购买和拥有宝洁公司境外股票, 真正成为宝洁全球公司的主人。传统意义上的员工持股针对的是企业管理者, 与之不同, 宝洁将持股范围推广到了全体员工, 增强了全体员工对公司的忠诚度, 提高了工作积极性和创造性, 更有效地提升了企业的经营绩效和竞争力。
 
    教育福利促进员工个人发展

    相对优厚的待遇而言, 知识型员工更加关注职业发展空间, 他们较之普通员工更渴望自身理想和价值的实现。因此, 企业制度的设计是否留有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图, 将直接关系员工对于企业的忠诚度和工作热情。宝洁公司切合知识型员工的特殊发展要求, 在公司设立了一流的培训体系, 并通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和个人发展计划, 使他们的潜力得到最大限度的发挥。宝洁中国的员工除了在本地公司的发展之外, 还可以获得到诸如日本、美国等很多地方工作的机会, 丰富工作体验。同时, 宝洁是当今为数不多的严格执行内部提升制的企业, 公司有80%的员工是从校园招聘过来的, 所有的人都从基层做起, 一步一步做到更高的位置。“本地人才培养计划”重点培养表现好的员工, 使他们以后能够承担更多的责任, 增强本地人才的全球竞争力。一系列的方案设计和演练系统,帮助员工在个人优势上塑造自我, 使他们工作更加努力, 充满热情。 
    专业咨询提升员工生活品质

    知识型员工知识水平和收入水平都相对较高, 因此对于生活品质的要求也相对较高。为此, 宝洁聘请专业的咨询公司, 免费为员工提供心理咨询、投资、法律、婚姻和家庭等方面的指导, 员工拨打电话即可获得心理健康、理财、婚育、购房、交友等方面的服务,迅速解决生活难题。最近, 宝洁还专门为6 以下孩子的妈妈和刚怀孕的准妈妈们成立了阳光俱乐部, 在俱乐部里, 她们可以学习如何当一名好家长、如何处理长辈和保姆阿姨的争论、如何看待孩子生病的问题等等。专业的指导为员工解决了家庭生活的后顾之忧, 提升了员工的生活品质, 使他们可以更加全身心地投入工作。虽然如此优厚的福利激励需要付出较高的成本, 但和高福利激励相对应的是, 宝洁中国的7000 多名员工每年都创造了10%以上的增长, 2007 年,宝洁在中国的销售额已达到26 亿美元。2007 年9 月, 宝洁北京技术有限公司中心荣膺“中国杰出雇主年度奖”称号; 美国《财富》杂志评选“2007 年度最佳领袖企业”, 宝洁全球排名第二;《Barron’s World’s》评选“世界最受尊重企业”, 宝洁全球排名第四; 《商业周刊》杂志评选“最佳职业发展公司”, 宝洁全球排名第四。借鉴宝洁的成功经验, 我们可以发现, 比较薪资和奖金而言, 福利反映了企业对员工的长期承诺。尤其是对企业中的知识型员工, 他们普遍拥有较高的薪资, 增加薪资给他们带来的效用在递减, 而教育、健康、休假、个人发展、灵活的工作安排等个性化的福利对他们的激励作用却在不断增强。随着经济的发展、企业间竞争的加剧,
福利激励比薪资已更能够有效地激励员工。宝洁公司的成功实践昭示我们,对于企业, 尤其是一些以知识型员工为主体的大型现代企业的管理者来说, 应根据企业自身特点灵活设计一 些新型的福利项目, 进一步协调员工工作和生活之间关系, 让员工感受到了企业的关怀, 从而增强员工的归属感和认同感, 提升企业的整体绩效水平, 这对于构建和谐稳定的劳资关系 将起到至关重要的作用。