• 2013年绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

    更新时间:2012-12-20 21:11:14 【字号: 】 浏览
    开课信息:
    开课日期:培训天数:培训费用:上课地区:状态:
    2013-01-11 至 2013-01-1223200深圳已结束
    招生对象:
    教师介绍:
    课程介绍:
     
     
     
     
    时间地点:2012年12月20-21日上海   :2012年12月28-29日北京
    时间地点:2013年01月11-12日深圳   :2013年01月17-18日上海
    时间地点:2013年03月15-16日深圳   :2013年03月21-22日上海
    时间地点:2013年04月12-13日北京   :2013年04月19-20日广州
    培训费用:3200元(包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)
    学员对象:董事长、总(副)经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
    认证费用:中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用,不参加认证考试的学员无须交纳)
    备  注:
    1.凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询;
    2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;
    3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;
    4.此证可申请中国国家人才网入库备案。
     
    课程简介:
    韩非子曾经说过, “人主将欲禁奸,则审合刑名者,言与事也。为人臣者陈而言,君以其言授之事,专以其事责其功。功当其事,事当其言,则赏;功不当其事,事不当其言,则罚。故群臣其言大而功小者则罚,非罚小功也,罚功不当名也;群臣其言小而 功大者亦罚,非不说于大功也,以为不当名也,害甚于有大功,故罚。”
    大概意思就是,君主要领导要辨别下属的好坏,就让下属自己定目标,定了目标,实现了就奖赏,没有实现则惩罚。但是,大大超过了自己定的目标,也处罚,因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易,但是实际操作起来,确很难。首先,按照什么来定目标?目标定高和低,可能和外部因素有很大关系,如何过滤?按照韩非的说法,目标要定的很准确才可以,但是,短期目标可以准确,有几个企业能把年度目标定的这么准确呢?另外,不同的下属,定不同的目标,赏罚到一个什么样的程度才好?如何解决他们之间的公平问题呢?
    关于绩效与目标的话题,虽然过了几千年,但是在我们的工作中依然存在。现实工作中,从理念的角度讲,都对,但是,一旦去落实,就会遇到很多实际的问题。
    问题一、运用事实评价还是运用感觉评价
    初一看这个问题,一般人的反应当然是运用事实评价,但是,你是否会想到,运用事实评价你会遇到一个问题,就是你所搜集到的事实,都会受到客观因素的影响,换句话说,总会又外部因素影响我们的评价。比如:销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准,销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外,产品质量、创新程度、交货期等等,都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现,销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现,不是自己的原因造成的。其实,任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以,看来运用事实评价存在一定的问题,那么,用感觉评价就没有问题了吗?回答是否定的,运用感觉评价问题会更多,因为不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的。
    那么,到底是用事实评价,还是用感觉来评价呢?
    问题二:职能部门该如何考核与评价
    每次培训,这是必有学员问起来的一个问题,因为业务部门的KPI指标,相对而言比较量化,但是职能部门很难找一些量化的指标,及时找到了,指标的可控性也很差。在很多企业里面,经常看到用劳动生产率,人均利润之类的KPI指标考核职能部门,如果这样考核,那么运气的成分就很大了,和努力程度关联性不大,那么,职能部门的KPI改如何操作?
    如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢?
    问题三:为什么员工不愿意做的更好
    很多企业制定目标的时候,你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标,但是他绝对不会这样做,因为这样做的会又两个不利于他的后果产生:第一,今年超额实现了目标,那么,明天会定更高的目标,实现目标的难度会大很多,第二,他做到太好,显的别的同事就太差了,他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢?
    问题四:短期考核与长期考核的内容是什么呢?
    问题五:到底是员工自己定目标,还是上级给下级定目标?还是采用两者相互结合的模式呢??
    问题六:是按照整体的业绩来考核每个人,还是按照个体的业绩来考核每个人?
    总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解决,绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开,主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。
      
    课程内容:  

    一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
    1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
    以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
    短期考核还是长期考核?
    短期利益还是长期利益?
    关键业绩还是非关键业绩?
    绩效管理如何与战略接口?
    KPI成绩与奖金挂钩的问题?
    2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
    传统文化对绩效管理的影响
    为什么没有人愿意做A?
    为什么推行绩效管理这么困难?
    3、管理基础对推行KPI的影响
     
    二、绩效管理的方式方法
    1、模糊感觉判断法;
    2、360°评估;
    3、强制分布法;
    要不要排名?
    谁和谁排名?
    怎么排名?
    4、关键业绩指标考核;
     
    三、KPI操作中的几个基本问题
    1、什么是目标与指标
    2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
    为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;
    他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
    为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
    3、在公司建立KPI体系的思路;
     
    四、平衡计分卡
    1、什么是平衡计分卡;
    2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
    3、平衡计算分卡落实的三种方式;
     
    五、如何分解KPI
    KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
    如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
    1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
    2、分解指标的2种基本方法
    3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
    4、按照驱动因素分解的四种方法
    按照指标的结构分解法;
    OAM分解法;
    贡献路径图法;
    流程关键控制点法;
    5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
     
    六、指标词典的编制
    指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
    1、为什么需要定义KPI
    2、财务指标定义时,需要注意的问题;
    3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
    4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
     
    七、任务指标如何定义
    职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
    1、职能部门工作的特点;
    2、什么是任务指标;
    3、难度不同的任务考核;
    4、工作量不均衡如何处理?
    5、谁来制定任务?
    6、临时任务多如何处理?
    7、任务指标的定义模式;
     
    八、目标值的确定
    找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
    1、设定目标的痛苦;
    2、目标订不准怎么办?
    3、没有历史数据怎么办?
    4、竞争,资源,能力对目标的影响;
    5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
    6、长周期的目标如何分解到短周期;
     
    九、KPI的计分方式
    1、比率法;
    2、层差法;
    3、说明法;
     
    十、权重的设计
    1、什么是指标的组合方式;
    2、组合方式的种类;
    3、设置权重的步骤与注意问题;
     
    十一、主基二元考核法
    关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
    如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
    1、KPI所无法解决的问题;
    2、主要绩效与基础绩效的关系;
    3、如何在实践中运用主基二元考核法;
     
    十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策;
    推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
    1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
    2、推行绩效管理需要解决观念问题;
    3、推行需要解决制度与技巧问题
    4、推行需要解决心态问题;
     
    十三、绩效沟通
    1、计划阶段的绩效沟通
    2、辅导阶段
    3、考核阶段的绩效沟通
    4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;

     
    讲师介绍:蔡巍
    l  蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
    l  蔡先生近几年出版的书籍有:《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
    l  10年来,曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。
     
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