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一、怎么执行——招待的“三讲四化”方法论
三讲：讲平衡，讲结果，讲危机
案例与方法：联想转型，摩托罗拉如何迎接诺基亚的挑战？方正为什么衰落？
四化：1、把复杂的过程简单化 2、把简单化的东西量化 3、把量化的因素流程化
4、把流程化的因素框架化
案例与方法：韦尔奇如何管理收购的NBC？麦当劳为什么可以每星期在全球开一新店？广东企业为什么落后于江浙？
二、在那里执行——执行的“七大关键点”
1． 质量关系点——是什么因素保证服务质量能够保持在一个很高的水平？这些因素对员工的意义是什么？
2． 营销关键点——通过什么来维持和发展企业与顾客的关系？
3． 竞争关键点——依靠什么比对手做得更好？
4． 市场关键点——通过什么把市场的内在变化？
5． 售后服务关键点——如何看待顾客的不满与企业发展的关系？
6． 赢利关键点——如何保证企业持续不断的发展？
7． 合作关键点——如何为客户提供一步到位的解决方案？
案例与方法：宝洁为什么实行多品牌战略，而西门子只用公司品牌？
案例与方法：海尔为什么在质量并不占优的情况下，通过服务战略通吃家电业？
案例与方法：联想如何在没有掌握核心技术的情况下战胜IBM、康柏、惠普，成为中国PC老大？
三、如何执行——优秀执行经理的八大行动原则
1． 以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。
2． 20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。
3． 开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。
4． 分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。
5． 事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。
6． 双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑对方的利益，但是要记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。
7． 分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。
8． 杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队
案例与方法：宝洁为什么不给地区一级销售经理“固定办公室”，反而获得良好的渠道与经销商队伍？
案例与方法：海尔为什么最近要在全公司大力推行“每个人都是SBU（战略业务单元）”？
四、猴子管理法——高效执行经理的七大要点
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
1、 始终让猴子在下属的肩上
2、 让员工照顾好自己的猴子
3、 千万不要忘记猴子是从哪里来的
4、 让下属把猴子当自己的养
5、 不要让猴子累死
6、 养猴子也需要快乐
7、 检查和指导让猴子进化
案例与方法：王石为什么离开公司去登世界第一高峰后，万科的业绩反而增长40%？
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