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到目前为止，还没有哪一个企业和企业家能够像ＧＥ和韦尔奇一样，受到中国企业家们上下一致的恭维；到目前为止，也没有哪一个企业和企业家能够像海尔和张瑞敏一样受到中国消费者的喜爱。恭维和喜爱是一致的，但恭维和喜爱的出发点却各不相同。我很恭维ＧＥ和韦尔奇，也很喜爱海尔与张瑞敏但我的出发点与目前流行的大不一样，特别是我在对比海尔与ＧＥ差距的时候。
在我看来，ＧＥ这个榜样是中国企业家最容易“误解或误读”的典型之一，海尔是不是真的读懂了ＧＥ？张瑞敏好像是读懂了，当有人问他，如果见到韦尔奇的时候想问的问题是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”这个回答很见功力，但海尔最近几年的发展历程却恰好是误读ＧＥ的最大典型，比如企业文化与企业家精神，比如多元化，比如业务安排策略与竞争战略，比如核心竞争力。
用什么凝聚人心？海尔与ＧＥ的文化理念
●绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化，海尔文化并没有真正摆脱这种
“权谋”的影子。
●海尔的成功是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，这是一个误会。
●韦尔奇留给ＧＥ的企业文化思想是，将企业文化作为企业成长与应变的哲学观而不是他个人的思想，并将企业文化与竞争战略分开，没有这种区别，就会错将暂时当成永恒。
海尔有很优秀的企业文化，像海尔精神（敬业报国，追求卓越），海尔理念（海尔只有创业没有守业），都是海尔优秀文化的一部分。海尔也有著名的“文化激活休克鱼”的经典案例。在众多依赖资源和关系成为“优秀企业”的“名企”中，海尔以管理上的日清日高
“斜坡球止”理论，还有优质的服务等等，成为中国企业的一面旗帜。张瑞敏本人对中国传统文化深刻的理解，以及对人情世故高超的处理能力更为海尔的成功起到了很重要的作用。
从商业上讲，海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系对外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔将其企业忠诚的价值体系上升到“中国造”的位置，而事实上，其企业运作却明显地依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。张本人这样阐述自己在企业的角色：第一是设计师，在企业发展过程中不断使企业组织结构适合于企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。我甚至听到过有人称张瑞敏是海尔的“精神领袖”。
绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化。海尔文化有什么突破？在我看来，在竞争的层面上，海尔做到了对事不对人的“效率优先”原则，并且将其与“服务支撑品牌”的竞争力构造结合起来，这在中国企业文化的建设历程上称得上里程碑，只不过在我细细研究海尔文化最近几年的发展动向时，我觉得海尔文化并没有真正摆脱利益性的“权谋”影子。首先，海尔的“真诚”是一种双重标准：对提供利润的消费者大讲“五星级服务”，而对供应商则并不真正体现“双赢”，海尔利用自己的市场优势地位打压供应商在业界已不是什么新闻；其次，即使是在海尔广受赞誉的服务体系中，体现的也是中国传统价值观中“大家庭”的那种温暖：东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。在中国人的日常生活中出现不满是正常的，但关键是要有“体现面子的理念”——五星级服务。
海尔这种服务背后的哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学思想并不完全一致。在现代质量体系中质量体系与服务体系是相互独立的两个体系好的质量是消费者对产品品质的消费要求而服务则是消费者对产品附加价值的再消费，比如ＧＥ推行的“六西格码”要求产品缺陷率只有百万分之三点四而不是通过服务来替代“质量”。所以，我对海尔研究的结论是，海尔的成功是一个有时代意义的企业经营策略的成功（将产品功能竞争转化为服务竞争），同时也是有环境意义的企业成长战略的成功，或者更直接地说，是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其“核心竞争力”地位，这是中国职业化环境营造过程中的一个误会。
张瑞敏很尊敬ＧＥ的韦尔奇，他也许应当借鉴韦尔奇留给ＧＥ企业文化建设的思想，即将企业文化作为企业成长与应变环境所需的哲学观而不是他个人的思想，并将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开。比如韦尔奇倡导的“无边界”，显然是对ＧＥ运营管理系统中的战略规划而言的，在这一个阶段，所有的人都可以针对ＧＥ的未来发展“狂想”。而在80年代ＧＥ为自己设定的远景中，非常清楚地表明了文化与商业目标之间的关系：“在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使我们既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干”，在这里，变革文化显然是ＧＥ适应环境变革的哲学观，同时这种哲学观与ＧＥ的经营战略是在不同的层面上，在ＧＥ的运营系统中，ＧＥ的核心价值观（“坚持诚信
注重业绩 渴望变革”）显然是作为ＧＥ“四大战略（全球化，服务，六西格码，电子商务）”背后的动力来使用的。
我不知道海尔是否意识到了“张瑞敏精神”的时代局限性，从而有意识地在否定与创新的基础上塑造海尔适应“国际化”、“多元化”的企业文化，否则，我担心一些只具有短期成功意义的战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜的法宝”，一些只具有暂时稳定作用的主张或偏好就会演化成某种“一句顶一万句”的核心价值观或文化。
“多元化背后的陷阱与支撑力量”
●海尔显然是在走ＧＥ之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？
●ＧＥ多元化成功的背后是韦尔奇和ＧＥ精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化对不对的问题，所以大部分成功的企业选择的是诺基亚道路而不是ＧＥ道路。
按照海尔ＣＥＯ张瑞敏自己的总结：海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年时间做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构，就会发现用“国际化”来概括目前海尔的战略至少是不全面的。因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。一句话，海尔目前显然在以多元化战略来谋求企业增长。
这是一个真正充满陷阱的增长之路，因为在多元化期间的业务模式，从未来看只有三种出路：第一，是谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年的诺基亚一样；第二，是像ＧＥ一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤退；第三，是海尔对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。
海尔显然是在走ＧＥ之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？也许海尔说，ＧＥ不就成功了吗？不错，ＧＥ是成功了，但你知道ＧＥ成功的背后是韦尔奇和ＧＥ精心构造的业务管理制度系统，以及卓越的文化安排。众所周知，ＧＥ是以所谓的行业第一或第二原则选择决定进入或退出，如何实现第一或第二？ＧＥ的做法有三点：
第一，
ＧＥ于70年代制定业务筛选模型，用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势／竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略，通过这一模型，ＧＥ将自己定义为只做高科技、服务与核心业务。
第二，ＧＥ精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务运营系统”。这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自ＧＥ和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。
第三，
ＧＥ在80年代提出了四大战略：全球化，服务，六西格码，电子商务。到2001年，ＧＥ的全球化战略已经在ＧＥ业务运营系统中执行了15圈，取得的成果是ＧＥ利润从全球化运营不到10％上升到40％以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使ＧＥ
70％的收入来自于服务，而电子商务是第三圈，ＧＥ通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50％。
所以，ＧＥ模式是非常清晰的，这种模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚可不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，ＧＥ的战略非常清楚，就是稳住“长线产业”，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业，在这里你可以看到，六西格码和电子商务事实上是一种提升业务能力的战略——管理战略和信息化战略。
我们不知道海尔是否正在做这方面的努力，我们的注意力放在另一个更为基本的问题上，那就是它的多元化需要核心竞争能力与业务管理系统的支撑。
海尔和ＧＥ的核心竞争力与多元化扩张的真相
●现有白色家电的核心能力支撑不了海尔的多元化。任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。
●ＧＥ的核心竞争能力是ＧＥ的制度设计能力与强有力的战略实施能力，也正是这种能力，ＧＥ才能将六西格码管理体系短时间就能发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。
海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的功能之争转化为“服务”之争通过“免费服务”模式获得先入优势，形成良好的品牌形象，进而获得“高价”回报，从而使对手即便模仿了“服务”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我将海尔的核心竞争能力，总结为它通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力。由此，我们发现尽管所有的人都知道海尔是靠服务，知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔，从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点：其实不是不能，而是实行的成本太高，知识、技能与经验都是与时间成正比的。
如果海尔就此打住，家电业的霸主地位非它莫属。在服务支撑品牌这一核心竞争能力的支撑下，海尔几乎可以做到向各种家电产品线的扩张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，海尔的内在能力受到了业内外人士的交口称赞。但现在的问题是，海尔将这一扩张线延伸到了手机、计算机、金融、生物制药等等。海尔对此也毫不隐讳，在海尔的网站上，海尔将自己的远景目标清楚地定义为：“以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司”。
以现有白色家电的核心能力，也就是我为海尔总结的“服务支撑品牌的那些能力”，能够支撑海尔的持续增长吗？答案是，这要看这一核心竞争能力是否与海尔进入产业的扩张要求相一致？很显然，从计算机业戴尔在全球的成功，从诺基亚在手机业的成功模式来看，海尔在服务支撑品牌上积累的知识、技能或经验，恐怕都难以在计算机、手机上有什么大的作为，也看不出这一能力与海尔的国际化战略有什么大的联系，“真诚到永远”恐怕对老外并不一定有多大的作用。当海尔在第一层面的增长衰落之时，也许海尔增长的极限就到来了。
事实上，任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。我始终认为ＧＥ的成功是“天才性的必然”——ＧＥ有一个良好的制度体系作为行动的基础，ＧＥ有一个伟大的ＣＥＯ韦尔奇创造性地塑造了ＧＥ独特的文化，结果是ＧＥ的核心竞争能力几乎可以定义为ＧＥ的制度设计能力与强有力的战略实施能力，这是一种包容而强大的能力，也正是这种能力，才会有像六西格码那样艰难的管理体系，能够在ＧＥ短时间就获得发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。
没有这种精心设计的制度构造，没有ＧＥ创造性的文化理念，ＧＥ的多元化道路恐怕难以走通。
一句话，“多元化”成功经验，至少从ＧＥ看来是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路——卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。
海尔离500强还有多远？
●海尔大可不必太在意外界的评说，一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。
●海尔发展的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开来。像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，对海尔的持续发展并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，海尔真正需要的是ＧＥ那种制度性的对付危机的能力。
●海尔想成为世界一流公司，想成为500强，可以从ＧＥ“超一流水平”中学到很多东西，海尔的多元化真正缺乏的是ＧＥ运营系统这种类似的制度加速器，而不是类似韦尔奇的伟大思想。
海尔能不能成为中国的ＧＥ？美国《商业周刊》最近就对海尔的未来提出怀疑：正当海尔大步迈进的时候，白色家电的分析师和竞争对手认为海尔正在经历成长的阵痛。举个例子，海尔的一些海外投资并不明智，得不偿失，并且因为公司广泛进入如金融、个人电脑等产业而分散了主业注意力。此外，据说海尔因为大肆扩张而负债累累。但由于其董事会守口如瓶，从不谈及债务问题，所以具体负债情况如何，不得而知。那么赢利情况如何呢？公司说所有的部门（分公司）都是赢利的，但没有透露细节，《商业周刊》最后借一个专家的口提出他们的怀疑：“海尔是个谜。”
其实海尔大可不必太在意外界的评说，事实上，《商业周刊》同样也刊登过对海尔的赞誉，并将海尔战略与当年的日本索尼和韩国现代等公司进入美国市场的策略相比。一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。比如目前通用电气的金融服务集团因为过多兼并活动使得该公司的短期商业票据发行过多，这就使它在今年不得不依靠新的信用贷款或者发行长期债券以维持经营，快速膨胀的金融部门显然对ＧＥ的增长提出了巨大的挑战。
ＧＥ如何迎接这种挑战？我们可以发现的是ＧＥ最近的三项重大举动：第一，发展另一个具有巨大市场潜力的医疗系统集团。在全球，医药行业的市场规模高达20000亿美元，而通用电气的医疗部门只占了其中90亿的市场份额，发展的潜力非常诱人；第二，在6月24日宣布将通用电气全球交换服务部门（也称ＧＸＳ）出售给了一家名为“弗朗西斯科伙伴”的技术投资基金，价格为8亿美元。该部门的主要业务为出售软件和服务，帮助公司客户从其它公司的网站上购买货物和服务。据通用电气称，目前约有10万家公司正在使用ＧＸＳ的服务，每年的交易额达到10亿美元之多；第三，猛砍公司的行政与支持部门——现在这部分的员工占到了总数的40％，计划要裁掉的高达7000人。
所以，是非评说并不是海尔是否能持续发展的关键，这里的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开，像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，现在看来无疑都是海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，因为这些经验的时代局限性太强了，海尔真正需要的是ＧＥ那种制度性的对付危机的能力。
我一直有一个观点，我觉得国内ＧＥ或韦尔奇热存在着某种“浮躁”，因为大家都乐于去关心“思维”，而对ＧＥ真正成功的管理操作或制度构造层面，却表现出了一种完全不应该有的冷漠和忽视。
如果你对这一点有怀疑的话，你不妨听听曾经做过ＧＥ中国区总经理的王建民的见解，他认为通用电气成功的真正原因，一是管理，二是体制。ＧＥ之所以能创造奇迹，是因为有一套结合了这两者的伟大系统——ＧＥ业务运营系统（ＧＥ
Ｏｐｅｒａｔｉｎｇ
Ｓｙｓｔｅｍ），不懂得这套系统的具体运行原理和过程，就不可能真正理解韦尔奇思想。
什么是业务运营管理系统？简单地说，就是把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。在ＧＥ
2000年的年报中，ＧＥ业务管理系统被称为公司业务运行软件ｏｐｅｒａｔｉｎｇ
ｓｏｆｔｗａｒｅ ｏｆ ｔｈｅ Ｃｏｍｐａｎｙ，可见，ＧＥ更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将ＧＥ的ＣＥＯ、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。
通过这样一个运营管理系统，ＧＥ能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，ＧＥ自豪地在自己的年报中说：因为ＧＥ拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，ＧＥ可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。
海尔可以从ＧＥ这种“超一流水平”中学到很多东西，因为你想成为世界一流公司，想成为500强。如果说ＧＥ的业务管理系统是ＧＥ多元化的加速器，我给海尔的建议是，你的多元化真正缺乏的恐怕就是这种类似的制度加速器，这反过来可以提醒张瑞敏，ＧＥ的韦尔奇所倡导的“群策群力”之类的伟大言辞只不过是ＧＥ制度系统的辅助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排。比如ＧＥ总公司的高层职责，在它的运营系统中就清楚地定位于三点：一、分配财务资源，二、分配人力资源，三、总结推广优秀经验。这种职责通过运营管理系统在管理上就可以实现“民主集中制”，总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“ＣＥＯ会议”，通过Ｃ会议（ＧＥ的人力资源考核系统）的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。
从这里我相信海尔可以悟出很多道理。听说最近海尔正在花大力气做流程再造，具体的内容我们不得而知，但我建议海尔不要仅仅将流程再造定义在“业务层次”上，而应当像ＧＥ一样定义在制度化的战略实施层面上，同样能像ＧＥ一样自豪地宣称，我的战略在业务运营系统上一个月就能见效，一年就能实现既定的财务目标。我也建议海尔要从家电业的核心竞争能力误区中走出来，“白色家电核心能力”是不可能支撑海尔目前的多元化格局的，因此如何构筑海尔新的核心竞争力去支撑新业务，或者像诺基亚一样将家电卖掉（如果决定进军手机或计算机的话）。
海尔是中国企业的一面旗帜，同时也代表着中国走向世界的一个梦，也许是我们赋予海尔的责任太重大了，海尔显得有些力不从心，我的建议是，在你压力最大的时候，同时也是升华的时候，这种时候，任何回避都无济于事，惟一的道路是重新回到商业底线，从制度与文化入手再造海尔。往往我们面临最复杂局面的时候，可能是因为我们将最简单的道理忘记了，如果无边的苦海找不到方向，也许回头就是希望。
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从战略角度剖析海尔与ＧＥ的差距