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广州君远管理咨询有限公司

广州君远管理咨询有限公司

《7C企业文化突破》解决方案--17年专业沉淀,350家上市公司、2100家优秀企业信赖之选,推动企业文化的组织化、成果化、持续化,打造企业文化服务卓越品牌!

《7C企业文化突破》咨询项目

《7C企业文化突破》培训项目

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君远愿景

最具客户价值的管理咨询机构

君远使命

推动管理进步,创造企业繁荣

君远核心价值观

为人君子风范,处事远见卓识

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◎ 为什么许多看起来是必胜无疑的决定,一执行就走样,只能眼睁睁看着市场机会一个接一个地溜走?
◎ 为什么许多企业刚刚做到一两千万,就出现了大企业病:再好的决策,也执行不下去?

姜汝祥博士带领锡恩顾问团队设计了以一年为一个循环,以流程管理为核心的“业务流程4R管理系统(Operation System)”,保证全体员工在统一的战略、标准的工作程序和业绩管理体系下行动。

姜汝祥博士《4R业务流程管理操作方案》

--中国唯一企业业务管理操作方案

◆ 人们不会做你希望的事,人们只会做你检查的事! ——《业务流程4R管理模式》的核心思想。

◎ 业务流程4R管理模式首次提出:

中国企业在管理上存在的最大的问题是,老板们只会 “头痛医头,脚痛医脚”的功能管理,而基本不懂从战略和业绩出发的流程管理!

◎ 如何摆脱“人管人,累死人”?

4R通过目标确定(计划/预算)、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月到十二月的流程管理系统。

◎ 千斤重担众人担,人人头上有指标!

4R通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框架化,提出解决执行难题的办法--锁定目标,简单事情重复做!

价值百万的管理咨询操作方案仅售2800元?!

靠感悟和摸索来经营已经来不及了,

《业务流程4R管理方案》让您省却10年摸索时间

◆ 中小企业存在的主要问题与《业务流程4R管理方案》

姜博士说:“目前大部分中小企业在经营管理上存在的主要问题是‘四个缺乏四个依靠’。”

◎ 缺乏有针对性的经营计划/预算,依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。

◎ 缺乏明确的岗位责任与职能分工,依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。

◎ 缺乏对经营过程的制度化管理,依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。

◎ 缺乏一套科学、有效的绩效考核办法,依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统,解决这四个问题?

GE(通用电气),摩托罗拉等跨国公司都有很完善的运营管理系统,但太复杂,怎么办?

我们的解决方案:将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来,针对上述四个基本问题,构筑一个“简单,有效”然而完全不失正规化的运营管理模式——业务流程4R管理系统。

主讲专家简介:

 

作者简介:姜汝祥博士
北京大学经济社会学博士
美国哥伦比亚大学商学院精研跨国公司核心竞争力的归国学者
北京大学光华管理学院高层经济培训中心副主任
曾任摩托罗拉产品市场经理与战略规划经理
万科王石、TCL李东生、格兰仕梁昭贤的首席企业战略咨询顾问
中央电视台《对话》、《商界名家》栏目长期嘉宾
美国《财富》、《哈佛商业评论》特约管理专家撰稿人
畅销书《差距》-"中国第一部真正称得上企业战略专著的著作"作者
2002年度中华海外归国十大创业人物

姜汝祥博士详细介绍

《业务流程4R管理方案》内容概要

R1-计划/预算系统:

    99.9%的企业都要做经营计划和预算,但80%没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”,“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”,关键在于:

◎ 公司层制定年度规划目标,主要经营业绩指标计划业绩的期望指标,并将指标分解到各个业务层面。
◎ 业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。
◎ 在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。
◎ 以公司层和业务层为单位进行,业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。
◎ 根据经营预算计划与关键措施,各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划,将计划具体落实到具体的行动上。
◎ 根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。

R2-岗位职责系统:

    岗位职责不明确,难免管理混乱,效率低下;难免相互推诿责任甚至吵架。要做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”,关键是强调岗位与业绩的关系。

◎ 根据预算计划明确公司所需的关键岗位。
◎ 设定关键岗位工作职务权限。
◎ 明确部门岗位设置。
◎ 根据岗位评估进行岗位职责说明。
◎ 明确业务层面的考核指标。
◎ 明确各个岗位的考核指标。
◎ 责任书签订:通过法制化明确双方的责任和义务。

R3--业绩跟踪系统:

    如果没有一套业绩跟踪系统,企业年初的计划一定是“假”计划——流于形式,不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”,关键是建立周期性的总经理监督和指导体系,针对企业经营过程中出现的问题,找出原因、改进行动,优化管理。

◎ 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。
◎ 质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况,事前了解和解决计划执行中遇到的问题,从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。
◎ “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”,更重要的是发现差距,找出原因,并提出提高业绩的方案。

R4-考核系统:

    如果员工不能按劳取酬,多劳者不能多得,则势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分,真正做到能者上,劣者汰,从而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。

◎ 在年初层层签订责任制合同。
◎ 在年末根据指标完成情况,决定每个员工的工资增/减幅以及奖金。
◎ 按业绩与企业归属感两大因素,将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵,实行10%优者重奖,5-10%劣者尾数淘汰。

4R系统操作流程与工具模板

 

目标

主要工作程序

工具/方法

关键成果

R1:

计划

预算

将战略规划变    成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上

确定目标

进行目标层层分解

制定经营计划

制定财务预算

公司年度计划模板(年度目标、生产/销售,财务预算)

生产/销售部门的详细季度、月度计划分解模板

完成这些计划的主要行动措施,责任人与时间安排模板

经营计划

经营目标

关键行动措施

资源要求与风 险分析

财务预算

R2:

关键

职责

进行角色定位,确定关键岗位职责

确定与战略规划一致的关键业绩指标

 

明确部门关键职责

明确部门关键岗位职责

选择关键业绩指标

主要岗位工作职务权限模板

关键岗位标准模板

部门岗位设置表

岗位职责说明书

岗位业绩考核指标模板

部门关键职责

部门关键岗位职责

关键业绩指标体系

R3

业绩

跟踪

通过定期的进程汇报及指导会促进战略目标的实现及优化管理

加快改进速度,使企业获得持续成功

 

建立行动改进体系

建立业绩报告体系

建立业绩质询会议平台

 

业绩跟踪报表体系(计划完成情况的月报,季报,半年报,年报,重大措施的实施情况表,财务分析表)。

周期性质询会(会议议程模板,总经理监督表)

行动改进系统(包括部门行动措施改进表,个人行动措施改进表,改进监督工作单)

业绩报表

质询会议

行动改进计划

 

R4:

绩效

评估

建立严格科学的绩效评估方法和激励机制

将业绩与薪酬挂钩,充分调动员工的积极性与能动性

建立业绩与薪酬挂钩模式

确定适当的激励组合

建立严格的淘汰机制

主要业务指标制定方法模板

工作责任书制定指标模板

人力资源业绩矩阵模板

短期激励体系

长期激励体系

业绩与薪酬挂钩模式

激励组合

业绩矩阵

如何在企业内部导入4R管理系统?

第一阶段:
学习与演练

1、公司管理高层取得4R方案并体会与理解;
2、公司管理高层带领销售部/生产部/财务部/人力资源部经理学历4R方案并带领其进行操作演练;

第二阶段:
实施与控制

3、管理高层与相关中层干部共同指定年度经营规划(包括相应的财务、库存、销售、人力资源计划)

4、检查现有岗位职责划分是否清晰;
5、检查现有绩效考核制度是否支持公司战略;
6、推行黏附战略规划;举行月度、季度质询会;

7、年末进行全面绩效考核,根据考核结果与薪资、提升挂钩。

 

《业务流程4R管理模式》内容目录

R1:经营预算计划

第一部分:指导R1成功的三大原则
全员参与,强调营销
层层分解,强调量化
积极参与,强调结果

第二部分:制定经营预算计划的“351”关键点
“351”关键点之三要素操作模板1
“351”关键点之三要素操作模板2
“351”关键点之三要素操作模板3
“351”关键点之五化操作模板1
“351”关键点之五化操作模板2
“351”关键点之五化操作模板3
“351”关键点之五化操作模板4
“351”关键点之五化操作模板5
“351”关键点之操作模板之一个基本点

第三部分:通过精心设计的五步流程保证经营预算计划规范与权威
五步流程之一:通过三大科学预测法确定销售目标
五步流程之二:通过四维法分解销售目标,确定市场战略重点
五步流程之三:从量化目标与行动措施入手,制定完全基于执行的销售部业务单元的经营预算计划
五步流程之四:汇总业务单元计划并编制部门计划
五步流程之五:一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的基础

第四部分:公司经营预算计划的10张关键表格模板
销售部经营预算关键模板:销售收入及回款预算表
财务部经营预算关键模板:预算损益表
财务部经营预算关键模板:预算现金流量表
生产部或制造分厂经营预算关键模板:生产量预算表
生产部或制造分厂经营预算关键模板:制造费用预算表
生产部或制造分厂经营预算关键模板:产品成本预算
采购部经营预算关键模板:采购资金预算表
采购部经营预算关键模板:原材料采购预算表
人力资源部经营预算关键模板:部门管理费用预算表
行政部经营预算关键模板:低值易耗品及办公用品汇总采购预算表

R2:关键绩效职责

第一部分:关键业绩指标(KPI)系统
关键业绩指标
建立关键业绩指标的操作过程
通过逐级签署业绩合同将关键职责纳入法制化轨道

第二部分:部门基本法系统
部门基本法之一:从价值和流程入手找出关键部门
部门基本法之二:从工作分析入手编写职位说明书

R3:业绩跟踪

第一部分:业绩跟踪的原则和方法
什么是业绩跟踪(质询)
业绩跟踪解决六大难题
成功业绩跟踪的五大原则

第二部分:业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证
什么是业绩跟踪委员会
业绩跟踪委员会的工作职能
选拔业绩跟踪委员会成员的原则
质询委员会的组织结构
三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪部门的结构

第三部分:业绩跟踪:建立“对事不对人”的战略执行体系
业绩跟踪(质询)报表
周期性业绩跟踪(质询)会议
保证业绩的持续改进

R4:绩效考核

第一部分:绩效考核
绩效考核两大基本点:目的与原则
绩效考核两大支柱:工作责任书与业绩考核
必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营
业绩考核操作流程

第二部分:业绩考核的“235”操作模式
绩效考核的两大操作系统
绩效考核的三大流程
绩效考核的五大步骤

第三部分:两大绩效考核系统操作框架
短期考核(生产型和流通型企业)
年度考核框架

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