略谈“企业发展”

竞争战略与发展战略
广告定位与功能定位
企业发展战略意义论
企业发展战略本质论
反思“三种基本战略”
企业发展战略概论
企业发展战略要创新
搞咨询要善于沟通
刍议思维管理、经济思维
经理人需要教练
初探企业功能定位
略谈“企业发展”
企业发展层次论
什么是战略？
略谈“企业功能”

愿景

最具客户价值的管理咨询机构

使命

推动管理进步，创造企业繁荣

核心价值观

为人君子风范，处事远见卓识

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（在线信息反馈）

略谈“企业发展”

略谈“企业发展”
（中国管理传播网、世界经理人网、管理论坛网、中国人力资源网、上海国家会计学院发表，中国湖南企业网、中国国家企业网、哈尔滨企业网、云南省经委网、中国烟草在线网、中国MBA网、中华培训网、股票证券投资专业网、深圳社区网、深圳经理人俱乐部网、中国保健协会网、股市888网、烟台海通物流网等网站转载）

什么是“企业发展”？企业发展是企业行为的前进性本质变化。首先是有变化，企业行为没有变化就不能称之为“发展”。企业行为有变化也不一定是发展。变化有两种：一种是数量变化，简称“量变”；另一种是本质变化，简称“质变”。企业发展不是行为量变，而是行为质变。也不能把企业行为的任何质变都称为“发展”。行为质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”；后退性质变不是“发展”，而是“蜕变”。
企业发展是因与果的统一。前进性行为质变是因，经济指标增长是果。有因必有果，前进性行为质变必然带来经济指标增长。前进性行为质变因为需要一个过程，所以不一定立刻带来经济指标增长。不能因为经济指标还没有增长而否认企业发展，也不能脱离经济指标增长而空谈企业发展。经济指标增长可能是由于企业行为量变，也可能是由于企业前进性行为质变。不能笼统地把经济指标增长称为“企业发展”，只能把建立在企业前进性行为质变基础之上的经济指标增长称为“企业发展”。
企业发展有许多类型：按发展内容划分有全面发展和局部发展，按发展力度划分有大的发展和小的发展，按发展速度划分有快速发展和缓慢发展，按发展前景划分有持续发展和间断发展，等等。
企业应该追求全面发展。企业发展内容广泛，产品发展、技术发展、质量发展、管理发展、营销发展、公关发展、合作发展、体制发展、文化发展等都是企业发展内容。企业客观上需要全面发展，局部发展难以成事，尤其是难以成大事。企业发展内容横向无边，纵向无沿。先进企业总是在横向和纵向上发展自己。
企业应该追求大的发展。企业发展力度存在差异，甚至是很大的差异。企业的发展可能只具有企业意义，可能同时具有地方意义，可能同时具有全国意义，也可能同时具有全球意义；可能具有一般价值，可能具有较大价值，可能具有重大价值，也可能具有巨大价值。先进企业总在增加发展力度，力图追求更大价值，为民族和人类作出更大贡献。
企业应该追求快速发展。早一天发展，早一天受益。企业发展存在期限问题，如果某一种发展太晚，那么由于事过境迁可能会毫无意义。企业发展快慢既与发展开始时间有关，也与发展所用时间有关。先进企业既能抓住发展时机，也能加快发展速度。
企业应该追求持续发展。市场供求变化是持续的，竞争格局变化是持续的，企业发展也应该持续。先进企业一般都有远大目标，实现远大目标也需要按阶段持续发展。企业能否持续发展，不仅取决于主观努力，也取决于社会反应。善待客户、善待员工、善待一切利益相关者，是企业持续发展的必要条件。
企业发展与创新紧密相关。质变源于创新，创新导致质变。局部创新导致企业局部发展，全面创新导致企业全面发展；大的创新导致企业大的发展，小的创新导致企业小的发展；迅速创新导致企业迅速发展，缓慢创新导致企业缓慢发展；持续创新导致企业持续发展，间断创新导致企业间断发展。没有创新就没有任何真正意义的发展。
企业发展意义重大。企业只有发展才能适应市场变化。需求市场在不断变化，供给市场在不断变化，合作市场也在不断变化。市场变化了，企业必须跟着变，最好是主动变，该变什么就变什么，该变到什么程度就变到什么程度，该以什么速度变就以什么速度变。企业只有发展才能应付市场竞争。伴随中国“入世”，中国对外国开放、本地对外地开放、垄断对社会开放、国有对私营开放的步伐都明显加快了。我国任何地方、任何行业、任何性质的企业都面临空前激烈的竞争。竞争是无情的，结果无非就是你败我胜、你死我活。企业为在竞争中求胜利、求生存，就必须不断改变招法，改变招法就是发展。新招法越多、越高越好，招法变得越迅速、越持续越好。
企业发展要花费时间，有些发展需要花费较长的时间。要正确对待发展时间：不能嫌它太长，它客观上需要多长时间就花多长时间，否则就享受不到它带来的利益；不能操之过急，否则就不会取得预期结果；不能使之过晚，否则就容易错过好时机。
企业发展充满矛盾，大发展充满大矛盾，不同内容的发展充满不同性质的矛盾。既会充满内部矛盾，也会充满内外矛盾；既会充满技术性矛盾，也会充满社会性矛盾；既会充满观念性矛盾，也会出现习惯性矛盾；即会充满认识性矛盾，也会充满利益性矛盾。要充分估计、正确认识和善于处理各种矛盾，只有这样才能够实现企业发展。
企业发展需要先进的企业领导。先进的企业领导能够为企业发展指引方向、目标与步骤，为企业发展谋划措施，为企业发展组织人、财、物力，能够及时解决企业发展中遇到的重大问题。先进的企业领导知道把领导企业发展作为自己的第一要务。先进的企业领导不会使主要精力陷于传统性、重复性的工作之中，他们知道这些工作虽然有必要做，但是可以放到下面去做。先进的企业领导知道既要对企业当年效益负责，也要对企业未来效益负责，而未来效益往往扎根于当年的发展性工作之中。
企业发展需要广大员工共同努力。广大员工不仅是企业发展战略决策的执行主体，而且应该是企业不同层次发展的决策主体。企业中大大小些方方面面的决策很多。企业领导不应该也不可能独揽所有决策权力，而应该积极动员并热情鼓励广大员工投身于企业发展。广大员工只要拥有一定的创新权力、承担相应创新责任、享受应得的创新利益，那么企业发展将获得强大动力。
企业发展需要发展战略。企业发展战略是对企业发展整体性、长远性、基本性谋略。整体性发展、长远性发展对企业具有重大意义。谋划企业整体性、长远性发展必须首先抓住基本问题、制订基本决策。基本决策是纲，纲举目张。企业发展基本决策要定得正确、高明，如果不正确、不高明，那么各项具体决策定得再好也挽救不了企业的重大损失。研究企业发展基本决策要运用谋略。谋略不是死搬理论，死搬经验，死搬国家政策和上级指示，谋略讲究实事求是，讲究灵活机动，讲究事半功倍，讲究四两拨千斤。
企业发展需要创新意识，尤其需要企业领导的创新意识。没有创新就没有发展，而没有创新意识就没有创新行为。创新意识是一种综合意识，其中包括进取意识、突破意识、智慧意识、冒险意识奋斗意识等。企业领导如果不在事业上求进取，不想突破旧框框，不想以智兴企，不想担一点风险，不想努力奋斗，那么企业创新就只能是一个口号，企业发展就没有任何指望。

略谈“企业功能”
(中国管理传播网、世界经理人网、上海国家会计学院网、中人网、管理论坛网发表,中华培训网、中国管理资源网、营销管理网、中华商贸网、慧聪网、东莞台商信息网转载)

许多企业在研究企业发展战略时都把企业功能定位当作重要内容。为了更好地研究企业功能定位，应该首先搞清楚什么是企业功能。我认为：企业功能至少是企业经营内容与经营规模的统一。企业经营内容反映的是企业向市场提供哪些产品或服务，企业经营规模反映的是企业提供的这些产品或服务在市场中能够有多大作用。
对企业经营内容要作行业方面的具体分析。同样是服装制造企业，如果一个生产衬衣，另一个生产西服，那么就不能笼统地说他们的经营内容就是“服装制造”。“服装制造”是一个抽象概念，许多抽象概念可以用在工商行政管理领域，但不可以用在企业功能分析领域，在企业功能分析领域使用的产业概念应该尽量具体。例如：可以把“服装制造”具体化为“西服制造”、“男西服制造”、“高档男西服制造”、“出口高档男西服制造”等等。应当承认犯“抽象博的人为数不少。犯“抽象博不利于准确地认识自己，而不能准确地认识自己就不能有效地改变自己。
对企业经营内容还应该作职能方面的具体分析。同样是出口高档南西服制造企业，如果一个是来料加工，另一个是自行制造，那么就不能把这两个企业的功能看作是一样的，因为这两个企业在出口高档南西服制造过程中发挥了不同职能。对企业经营的职能分析包括许多方面，例如是自行研发核心技术还是购买核心技术，是自行销售还是委托销售等等。只有对企业经营作全面的职能分析，才能够更加准确地认识企业经营内容是什么。
企业经营内容是企业功能的基本要素而不是唯一要素。假如通过方方面面的分析，发现两个服装制造企业在经营内容方面基本上是相同的，但其中一个经营规模很大而另一个经营规模很小，那么就不能说这两个企业的功能是一样的。大马和小马虽然都是马，但它们的功能怎么会一样呢？任何事物的功能不仅取决于质而且取决于量。企业功能不仅取决于企业经营内容，而且取决于企业经营规模。企业经营内容是企业功能中的质，企业经营规模是企业功能中的量，企业功能是企业经营质与量的统一。
企业经营规模在企业功能表述中具有重要意义。当我们说一个企业是“中型服装制造企业”、“国内服装制造业老大”或“世界服装制造先进企业”的时候，无一可以缺少企业经营规模要素。如果不考虑企业经营规模，那么我们就只能说一个企业是干什么的，不能说这个企业的功能是什么。
我在上面之所以说企业功能“至少”是企业经营内容与经营规模的统一，是因为企业不仅具有经济功能，而且还具有其它功能，例如纳税功能、提供就业功能、文化传播功能等。这是客观存在，是忽视不得的。
企业功能不是企业的产品或服务功能。企业的产品或服务功能反映的是即定产品或服务对消费者有什么作用以及作用力有大大，而企业功能反映的是企业经营什么产品或服务以及在多大规模上经营这些产品或服务。某些企业经营若干种产品或服务。每一种产品或服务都有自己的功能，即便把这些功能加起来也不是企业功能。产品或服务功能是相对于消费者而言的功能，而企业功能是相对于产品或服务而言的功能；产品或服务功能是被动功能，而企业功能是主动功能；产品或服务功能是不变功能，而企业功能是可变功能。
企业功能不是企业能力。企业功能是企业能力的表现，企业能力是企业功能的来源。企业能力决定企业功能，企业功能反作用于企业能力。
认识企业现有功能是非常重要的。企业的产品或服务是否充分适应了市场需求，是否充分发挥了企业能力，是否充分履行了社会义务，只有通过对现有企业功能的科学分析才能找到正确答案。企业现有功能是企业功能定位的重要依据。任何企业都不能脱离现有功能搞定位，因为企业现有功能是企业功能定位的基础；也不能执著于现有功能搞定位，因为企业的外部环境和内部条件都在变，企业功能也应该跟着变。

略谈“企业功能发展方向”
(世界经理人网、中人网、中国管理传播网发表，网易、中国MBA网、中国企业网、中核网、中国云南企业网、中国第一网集群网、经理人资讯网、山东企业网、云南省经贸委网等网站转载)

每个企业都在发挥一定功能，也都在谋划功能发展。谋划企业功能发展的基本任务，是确定企业功能发展的基本方向。
企业功能发展大致有六个基本方向可供选择：一个是扩大化，一个是优质化，一个是优序化，一个是多元化，一个是专业化，一个是替换化。
功能扩大化就是扩大现有经营规模，功能优质化就是提高现有经营质量，功能优序化就是优化现有经营结构，功能多元化就是拓展现有经营内容，功能专业化就是收缩现有经营内容，功能替换化就是替换现有经营内容。
企业功能发展的六个基本方向是基于企业功能的六个基本属性提出来的。任何一个企业无论经营什么，总会有一定的经营内容、经营规模、经营质量和经营结构，而经营内容是可以增加、减少和替换的。
企业功能发展的六个基本方向是理论抽象。理论抽象能够指导实践活动，不等代替实践活动。任何一个企业的功能，都不会只朝一个基本方向发展，总要同时朝其它基本方向发展。当然，多元化、专业化和替换化这三个基本方向是不能同时兼顾的，因为它们是互相排斥的。
企业在谋划功能发展的时候，应该在一定时期确定一个主要的基本方向，同时再兼顾其它的基本方向。在一定时期，企业功能发展基本方向不能过多，也不能没主没次，否则就分散发展资源，影响发展效果。
把扩大化作为功能发展主要的基本方向，是为了抢占市场空间或降低经营成本。把优质化作为功能发展主要的基本方向，是为了提高对市场的吸引力和辐射力。把优序化作为功能发展主要的基本方向，是为了追求经营结构优化效益。把多元化作为功能发展主要的基本方向，是为了追求共生效益或分散经营风险。把专业化作为功能发展主要方向，是为了集中资源把本业或主业做大、做强。把替代化作为功能发展主要方向，是为了追求经营内容创新效益。
企业功能朝哪个主要的基本方向发展都有利有弊。在一定时期确定一个主要的基本方向，就意味着减少或放弃朝其它基本方向发展而得到的好处。确定企业功能发展主要的基本方向是一种基本选择。基本选择对了可以获得重大收益，基本选择错了可以造成重大损失。
企业功能发展的六个基本方向因为各有利弊，所以没有对错之分。企业功能发展基本方向正确与否的答案，存在于方向选择与选择根据的关系之中。只要真正做到了实事求是，把哪一个作为主要的基本方向都是正确的，否则都是错误的。离开对具体情况的具体分析，争论企业功能究竟应该朝哪个基本方向发展毫无意义。
谋划企业功能发展不仅要选择确定基本方向，而且要选择确定具体方向。扩大化至少存在程度选择确定问题，优质化至少存在对象选择确定问题，优序化至少存在主次选择确定问题，多元化、专业化和替换化都至少存在内容选择确定问题。企业功能发展基本方向与具体方向是对立的统一：基本方向指导具体方向，具体方向落实基本方向。

再探企业功能定位本质
（世界经理人网、中国健康产品网、中国管理传播网发表）

什么是企业功能？企业功能是经营内容与经营强度的统一。经营内容指的是从事什么经济职能，经营强度指的是这方面的经济职能在市场中起多大作用。例如：格兰仕的功能是全球最大的微波炉制造商。它从事的经营内容是制造微波炉，经营强度是在全球微波炉市场占35%的份额。
对企业经营内容要作具体分析。许多企业经营内容或从事的经济职能似乎相同，其实不同。例如，许多服装厂经营内容就大不相同：有的是来料加工，有的是来样加工，有的是独立制造等等。
经营强度是企业功能的重要因素。大马和小马虽然都是马，但功能是不同的。大国和小国虽然都是国，功能也不同。什么不同？强度不同，或者说起的作用不同。企业也是这样。例如：康师傅与业内企业虽然都生产方便面，但功能是不同的，因为他们的经营强度不同，或者说在方便面市场中起的作用不同。
什么是企业功能定位？企业功能定位就是为企业在全球经济活动中确定位置，其中包括经营内容和经营强度，也就是说包括从事的职能和作用的范围。人类活动的本质特征之一是有目标，企业从事经济活动也要有目标。企业功能定位就是定目标。
企业功能定位不同于企业产品或服务定位。每个企业都要提供产品或服务，但不一定只提供一种产品或服务。企业产品或服务定位是企业的局部工作定位，而企业功能定位是企业的整体工作定位。
企业功能定位不同于企业广告定位。企业功能定位是发展型定位，而企业广告定位是营销型定位。发展型定位是为了提供最佳产品或服务，而营销型定位是为了用最佳方法把现有产品或服务卖出去。
企业功能定位是双向头脑定位。广告定位是外向型头脑定位，是为了影响预期客户的头脑，是“要在预期客户的头脑里寻找解决问题的方法”。（见里斯·特劳特《定位》009页）企业功能定位虽然也是为了影响预期客户的头脑，但首先是为了影响决策者自己和广大员工的头脑。
企业功能定位是为许多工作而定位。广告定位并不要求“对产品本身做些什么”，只是“对预期客户要做的事”。（见里斯·特劳特《定位》003页）企业功能定位却要求企业围绕之做许多事，否则将毫无意义。

要加强对整体性、长期性、基本性问题的研究
（上海国家会计学院网、世界经理人网、中人网、中国管理传播网、管理论坛网发表、中国能力建设网等网站转载）

企业发展战略是对企业发展的谋略，即对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。研究企业发展为什么要先从整体性、长期性、基本性问题着手呢？因为这些问题非常重要，只有先把这些问题解决好了，才能使企业保持正确的发展方向，才能富有成效地开展各项工作。

一、研究企业的整体性问题很重要
企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题。整体性问题不是局部性问题之和。这就是说，不是把一个一个的局部性问题解决了，整体性问题就自然解决了。整体性问题需要单独解决。当然，也不是把整体性问题解决了，局部性问题就自然解决了。这是两类不同性质的问题，应该分别解决。企业发展面临许多局部性问题，也面临一些整体性问题。整体性问题涉及的是各个局部之间的关系，而局部问题涉及的是每一局部内部的关系。
毛泽东同志在《矛盾论》中说：“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力去找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。”
任何企业在任何时期也都存在一种主要矛盾，或者说一种主要问题，如果这个主要问题得不到有效解决，那么解决其它问题就很困难，即便解决了也没有多大意义。企业存在的问题是分层次的，有主要问题，有重要问题，有一般问题，有次要问题，也有很次要问题。主要问题和重要问题虽然是局部性问题，但能够左右整体发展。因此，也可以把主要问题和重要问题称为整体性问题。
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握好企业的整体发展，方向不要偏、目标不要宽、道路不要弯、资源不要闲、人心不要散、油箱不要干，什么都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要钻进一个局部问题里就出不来。
研究问题要善进善退，进以求治，退一顾全。解决任何问题都要钻进去，不钻进去怎么能解决呢？但是，不要一钻进去就退出不来，因为企业面临的问题太多了，忽略任何一个重要问题都不行。经理们不要认为自己总能把握企业整体，只见树木、不见森林的经理到处可见。有些经理光重视营销，有些经理光重视融资，有些经理光重视技术，有些经理光重视管理。他们往往认准了一件事对其他方面就全然不顾了，这样是搞不好企业的。
应该强调指出：不少经理原来学的是某个专业知识，经历的是某个专业部门，从担任经理的那天起就存在很大的局限性，如果再不提高整体意识，再不加强系统思考，那么他领导的企业就很难得到健康发展。

二、研究企业的长期性问题很重要
企业存在寿命，而寿命有长有短。企业有活几个月的，有活几年、十几年的，也有活几十年、上百年的。企业应该增加长寿意识，最好争取活到一百年、二百年。英国有百年企业俱乐部，成员都是百年以上企业。我们的许多企业缺乏长寿意识，做什么事情不知道瞻前顾后，结果必然命短。
为了使企业长寿，就要加强对长期问题的研究。企业长期问题不是短期问题之和。不是解决了一系列的短期问题就能够解决长期问题，因为长期问题与短期问题具有本质的区别。企业面临的长期问题很多，如发展方向问题、发展目标问题、发展步骤问题、品牌建设问题、信誉建设问题、文化建设问题、人才开发问题、创新问题、学习问题。这些问题得不到有效解决，企业就很难长寿。所有企业都面临一种基本选择：是希望长寿还是希望短命？希望长寿就要努力解决长期性问题，希望短命就无所谓了。
对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程，解决重大问题需要一个较长的过程。为了吃桃，三年前就要种桃树；为了吃梨，五年前就要种梨树。企业未来需要的技术应该提前开发，未来需要的产品应该提前开发，未来需要的市场需要提前开发，未来需要的人才也需要提前开发。有些企业只重视提前开发新产品、新技术，这是远远不够的，因为应该提前开发的资源是很多的。
到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏管和夏种。研究农民的夏季农活很有意思，这里有个经营结构问题。夏收是为了追求当前利益，夏管是为了追求早秋利益，夏种是为了追求晚秋利益。农民们都懂得恰如其分地把握这种经营结构，没有只管夏收不管夏管理、夏种的。我们的许多企业在这方面往往不如农民，重视当前不顾未来的企业到处可见。
重视长期问题就要预测未来。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以或多或少地把握各类事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出，不关心企业未来的领导人甚多，正是由于这个原因，少则几年、多则十几年就倒闭的企业也就太多了。

三、在研究企业问题时把握基本性问题很重要
企业问题好象一棵树，数叶长在树枝上，小枝长在大枝上，树枝长在树叉上，小叉长在大叉上，树叉长在树干上，小树干长在大树干上。树叶性的问题成千上万，树叉性的问题成百上千，树干性的问题就不多了。这类问题虽然不多，但很重要。树干歪了树枝、树叶都跟着歪，树干折了树枝、树叶都跟着死。树干问题是树的基本性问题，这种问题决定树的许多问题。树种问题是树的最基本性问题。树的内在品质与外在形貌，树的使用价值与生命周期，树对冷、热、酸、碱等环境的适应能力等等，无不与树种有关。你不能指望从枣核里长出银杏树，也不能使杨树苗长出红木来。许多人只重视对树的日常管理，管土、管肥、管水、管风，管枝、管叶，管暑、管寒、管灾、管病等等，然而，这一切管理只有在选准树种的前提下才富有意义。
每个企业也都存在类似于树干和树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，忙来忙去也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题。例如，党的十五大报告在论述了我国正处在社会主义初期阶段之后，提出了党在社会主义初期阶段的基本路线和基本纲领。提出这两个基本的东西是非常重要的。试想一下，全党、全国面临的问题多得很，要是不首先把基本问题解决好，怎能统一全国人民的意志。世间许多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要围绕基本问题下功夫，千万不要重末轻本。
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意基本决策是否有毛病。最近，我们从国外引进了一个新概念，叫“执行力”。执行力就是执行包括战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，但如果被执行的那个决策本身就不正确、不准确、不高明，结果会怎样呢？因此，我们既要重视执行力，更要重视决策力，尤其是战略决策力。