什么是战略？

竞争战略与发展战略
广告定位与功能定位
企业发展战略意义论
企业发展战略本质论
反思“三种基本战略”
企业发展战略概论
企业发展战略要创新
搞咨询要善于沟通
刍议思维管理、经济思维
经理人需要教练
初探企业功能定位
略谈“企业发展”
企业发展层次论
什么是战略？
略谈“企业功能”

愿景

最具客户价值的管理咨询机构

使命

推动管理进步，创造企业繁荣

核心价值观

为人君子风范，处事远见卓识

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（在线信息反馈）

什么是战略？
——《迈克尔·波特重释差异化战略》读后感

什么是战略？
——《迈克尔·波特重释差异化战略》读后感

一、迈克尔·波特还没有把战略说清楚
迈克尔·波特在中国反复提到了“战略”这个概念。他说：“战略不是一个目标，而应该是方法”，“战略就是怎样定位”，“战略的核心就是整合”，“战略应该是你的竞争优势何在”，“战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二”。听了这些解释，不知有谁终于明白了什么是“战略”。恐怕很多人还是不明白。不是大家听不明白，而是迈克尔·波特说不清楚。他过去没有把什么是战略说清楚，这次还没有把什么是战略说清楚。把战略说清楚的最好方法是给战略下定义。遗憾的是，我们很难找到迈克尔·波特关于战略的定义。
二、为什么给战略下定义这么难
重要原因之一是战略有多种含义。在军事领域使用的“战略”是一种含义，在企业领域使用的“战略”是另一种含义。在军事领域使用的“战略”有其本义，在企业领域使用的“战略”已经有了引申义。引申义与本义虽然有联系，但不可能完全相同。
重要原因之二是在企业界不仅存在竞争战略，也存在发展战略、技术开发战略、市场营销战略、人才战略等其它战略。迈克尔·波特反对“营销战略”、“技术战略”等提法，说“一个企业只有一个战略，不能有很多的战略”，也就是说只有竞争战略，没有其它战略。他这样说恐怕有点偏颇：语言历来是约定俗成的，既然人人都使用“营销战略”、“技术战略”等概念，就不能说人人使用得都不合理。如果承认了使用这些概念是合理的，那么迈克尔·波特对战略的解释就不合理了。
三、我对战略含义的理解
我认为：战略的本义是战争谋略，是对战争的大计谋，是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。计谋有大有小，小计谋是战术，大计谋是战略。大计谋就是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。战略的引申义是谋略，把“战争”二字引申掉了。在企业领域使用的“战略”其实就是谋略。竞争战略是竞争谋略，发展战略是发展谋略、技术开发战略是技术开发谋略，市场营销战略是市场营销谋略。如果这样解释，不但能把竞争战略解释清楚，而且能把企业其它战略解释清楚。
四、战略没有固定内容
军事战略也好，企业战略也好，既然都是谋略，那么就不应该有固定内容。企业竞争战略是对企业竞争的谋略，也不应该有固定内容。迈克尔·波特说“战略就是怎样定位”是不对的。只能把定位看作战略（其实是竞争战略）的重要内容，不能把它看作唯一内容。这是因为，单纯定好位并不保证企业在竞争中取胜。迈克尔·波特把总成本领先、差异化、目标集聚称为企业竞争三种基本战略也有待商榷。虽然这三种基本战略很高明，但是为什么只能有这三种基本战略呢？难道质量领先不算基本战略吗？难道信息化不算基本战略吗？难道国际化不算基本战略吗？战略讲究灵活机动，如果把话说得太绝对了，就容易束缚人们的战略思想。
五、树立科学的企业战略观
美国的安索夫在1965年发表了《企业战略》，后来又发表了《战略管理论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。迈克尔·波特发表《竞争战略》等著作之后，更使广大企业增强了战略意识。增强了战略意识就要自觉加强企业战略研究。为搞好企业战略研究，要树立科学的企业战略观：一要全面加强企业战略研究，即不仅要加强企业竞争战略研究，而且也要加强企业发展、技术开发、市场营销等系列战略研究；二要不断增加和发挥企业智慧，即不仅要学习别人的战略，也要独创自己的战略，因为战略的生命在于创新。

什么是战略？
——迈克尔·波特《什么是战略》读后感
（中国管理传播网、世界经理人网、华夏管理网、策划人家园网发表，中国人力资源网、东莞台商信息网、化装品商务网等网站转载）

美国哈佛《商业评论》2004年1月号，在“哈佛经典”专栏摘要介绍了迈克尔·波特的新文章—《什么是战略》。在这篇文章中，波特不但对“战略”意义作了新阐述，而且对“战略”含义作了新注释。他说，“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。波特的这篇文章既给了人们许多启示，也引起了人们的许多思考。笔下读过之后，认为迈克尔·波特对“战略”的注释还存在一些值得商榷的地方。在这里，冒昧地亮出自己的观点，希望与大家共同探讨。
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迈克尔·波特对“战略”的注释是“战略”的内容而不是“战略”的定义，而探讨“什么是战略”应该从“战略”的定义入手。探讨“战略”的定义并不容易，因为“战略”目前已经有了好几种含义。
“战略” 最初指的是军事战略，只用在军事领域。笔下认为，其本义是对战争的整体性、长远性、基本性谋划。对战争的谋划有两种：局部性、短期性、具体性的谋划是战术，而整体性、长远性、基本性的谋划是战略。军事战略、军事战术和军事技术都是军队不可缺少的东西。它们各有各的特点，也各有各的用处；既互相对立，也互相依存。
后来，“战略”这个词的词义被人们引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。无论是安索夫的《企业战略论》，还是迈克尔·波特的《竞争战略》，就是对“战略”第一种引申义的具体运用。对“战略”含义的第一种引申具有重大意义，否则，人们就很难思考与交流企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是非常重要的。“战略”的第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、基本性谋划，例如，中国经济发展战略，某些城市或地区经济发展战略，某些行业或产业发展战略，某些地区招商引资战略，某些企业的发展战略、营销战略、技术开发战略，以及战略重组等等，就是对“战略”第二种引申义的具体运用。“战略”第三种的引申义，指的不再是对某种行为的整体性、长远性、基本性谋划，而是指谋划出来的某个重要结论。例如，我国提出的“科教兴国”战略、“可持续发展战略”、“走出去”战略、“城镇化”战略、“西部地区大开发战略”、“人才战略”，以及许多企业提出的这个战略、那个战略，就是对“战略”第三种引申义的具体运用。
“战略”既然已经有了好几种含义，那么在探讨“什么是战略”的时候，应该首先声明要探讨的究竟是哪一种“战略”，否则人们很难统一对“战略”的认识。

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文章表明，迈克尔·波特这一次探讨的“战略”还是“竞争战略”。他对“竞争战略”内容的注释也值得商榷。竞争战略是对竞争的整体性、长远性、基本性谋划。既然是这样一种谋划，就不能简单地用“定位”、“取舍”和“配称”这三个方面来概括，虽然这种概括比战略=定位的传统观念要先进得多。企业为了在竞争中获胜，需要进行的整体性、长远性、基本性谋划是复杂的、易变的、个性的，简单地用上述三个方面来概括，容易使人们以偏概全、认识僵化和千篇一律。竞争战略像军事战略一样讲究灵活机动，战略无定式，其内容没有必要也没有可能被简单地概括出来。即使认为概括一下对帮助人们系统地理解“竞争战略”不无好处，也应该事先声明这种概括只是相对的，而不能让人们相信这就是答案，更不能自称这是“完整的答案”。
有一个点需要指出：把“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”视为“竞争战略”的三项内容之一，存在着逻辑方面的毛博因为“定位”本身就是在“取舍”，“定位”与“取舍”存在包涵关系，而存在包涵关系的两个方面的内容是不能被并列的。
还有一个点需要指出：把搞好“配称”即搞好各项运营活动之间的“关联”，或“建立一个环环相扣、紧密联接的链”，视为“竞争战略”的三项内容之一，也存在着逻辑方面的毛博竞争战略实施需要管理但本身不是管理。搞好“配称”虽然依赖管理，但不宜把这些管理都囊括在“竞争战略”之中。如果这么囊括的话，恐怕“竞争战略”的内涵就过大了。迈克尔·波特在文章开始，就特别强调了企业的“运营”与“战略”的区别，在这里却又把“管理”与“战略”混淆了，实在令人费解。

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提出“什么是战略”，却回答什么是“竞争战略”，这也是值得商榷的问题。近三四十年以来，“企业战略”的内涵已经发生很大变化。目前，人们约定俗成中的“企业战略”，有时是指“竞争战略”，有时是对企业各种战略的统称。当人们用“企业战略”统称企业各种战略的时候，虽然包括“竞争战略”，但不局限于“竞争战略”；除了“竞争战略”，还包括“营销战略”、“品牌战略”、“技术战略”、“人才战略”、“出口战略”、“合作战略”、“发展战略”等等。企业的每一种战略，都有自己的角度、价值、内容和形式。企业只有加强对各种战略的研究，才能全面提高运营水平，提高综合竞争力。帮助人们搞清楚“什么是竞争战略”对企业发展是有利的，而如果使人们继续认为“竞争战略”就是“企业战略”，对企业发展则是不利的。
迈克尔·波特是“竞争战略之父”，完全有资格大讲特讲“竞争战略”，也完全有资格在“战略”的第一种引申义下大讲特讲“竞争战略”。不过，他似乎应该多少顾及一下“企业战略”的内涵变化，在大讲特讲“竞争战略”的时候，顺便提醒一下人们：企业不仅面临竞争战略问题，也面临其它战略问题。我们对其他人不会有这样苛求，对迈克尔·波特则不然，因为他对人们的影响力太大了。他要是既在竞争战略方面给人们以更多启示，也告诫人们把其它战略重视起来，影响力还会更大。

（附：哈佛经典——《什么是战略》）

哈佛经典——《什么是战略》
作者：迈克尔·波特| 2004年1月号 |
哈佛《商业评论》
取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。
在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。
因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimization of effort）。
在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entire system）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。 
制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。
改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。

“三集”战略
(上海国家会计学院网、中国管理传播网、世界经理人网、中人网、智慧网、中国健康产品网、华南培训网等网站发表，中国激光网、中国保健品协会网、光华管理网、东方英才网等网站转载）

企业经营不仅要善于集中，而且要善于集聚和集累。“集中”、“集聚”和“集累”（简称“三集），各有各的应用角度，都是企业成功的必要条件，都是应该灵活运用的战略。

目标要集中。集中化是一条重要战略，世界著名的企业战略家迈克儿·波特把它视为三大竞争战略之一。集中化与专业化的涵义大致相同，都是针对经营目标而言的，都是主张减少经营目标，缩短经营战线。企业实力无论大小，经营目标都要集中，也就是都要求专。什么都想干，必然什么都干不好。只有专益求专，才能精益求精。不仅产品要求专，而且职能也要求专。该剥离的职能就要剥离，该外包的职能就要外包。只有这样才能够形成核心能力，才能够把企业做大做强。

资源要集聚。从事任何一项事业都需要各种资源。其中，既包括自然资源，也包括社会资源；既包括内部资源，也包括外部资源；既包括物质资源，也包括人力资源；既包括有形资源，也包括无形资源；既包括直接资源，也包括间接资源。必要的资源都要看到，都要把它们有效地集聚起来，并加以合理使用。集聚化与集中化同样重要。只知道集中目标，不知道积聚资源，同样干不成大事业。

能量要集累。成就任何一项事业都需要一个过程，成就一项大事业需要一个较长的过程。水滴石穿，集腋成裘。大器晚成，大事也晚成。大功告成都是知识、经验、能力、人脉、知名度、人才、资金等各种生产要素多年集累的结果。胜利往往产生于再坚持一下的努力之中。看准了的事业就要坚持，半途而废是对资源的最大浪费。许多事情都不要急于求成。辉煌事业属于那些富有远见并持之以恒的企业。

资源新论

一、既要重视无形资产，也要重视无形资源
现在，广大企业对无形资产已经开始重视了，这是一种好现象。在重视无形资产的同时，也要重视无形资源。
专利、商标、著作权、许可证等无形资产，像有形资产一样具有使用价值和交换价值。承认并保护无形资产，对调动无形资产拥有者的积极性，促进技术、经济与社会发展具有重要意义。
过去，人们不知道有无形资产，当然更谈不上重视了。无形资产之所以被忽视，就是因为它无形。无形的东西看不见、摸不着，所以容易被忽视。人们对无形资产的重视始于无形资产理论的提出。存在决定意识，意识反左右于存在。无形资产理论推动无形资产管理，这个事实再一次显示了理论的能动作用。
在我们开始重视无形资产的时候，还应该探讨一个新问题，即是不是只有无形资产。我认为不仅有无形资产，也有无形资源。
例如，在企业内部，员工的价值观、愿景、魄力、意志、智力、知识、习惯等就是无形资源；在企业外部，产业链条、公共关系、社会舆论、文化氛围、管理体制等也是无形资源。之所以说它们是无形资源，一是因为它们都参与企业的生产过程，二是因为它们都是无形的。不能说只有土地、厂房、机器、劳动力、原材料等有形的东西参与生产过程，假如离开了无形的东西，任何有形的的东西都将毫无用处。
“资产”与“资源”这两个概念虽然有时可以交换使用，但毕竟还是有本质区别的。一般而言，“资产”属于法律范畴，而“资源”属于经济范畴；“资产”强调的是财富归属，而“资源”强调的是财富来源。在认识了这种区别之后就会发现：人们并不是经常与无形资产打交道，却经常与无形资源打交道。
既然经常与无形资源打交道，就应该重视对无形资源理论的研究、教育、普及与应用，就应该加强对无形资源的开发、利用、经营与管理。

二、善用大脑资源
天赐给我们一个大脑就是让它想问题。它是认知世界的工具，是世界上最宝贵的资源。我们要善用大脑资源。
不要闲置大脑，也不要累坏大脑。首先是不要闲置它。很多人不愿意使用大脑，感觉使用大脑累得慌，殊不知人生在世就离不开累。大脑不累，胳膊、腿就得累；大脑少累，胳膊、腿就得多累，要不然怎能获得生活来源。人们都懂得要勤劳致富。在知识大爆炸时代，只有大脑勤劳才能致富。人人都希望自我发展。在知识大爆炸时代，人的发展主要表现为大脑发展。不愿意使用大脑怎能指望发展。当然也不要累坏大脑，用脑过度就会把它累坏。
动大脑要有计划。虽然应该遇到什么问题思考什么问题，但也不要固守这么一种模式。很多复杂问题不是一会儿就能思考清楚的，因此有必要定个思考计划。在计划期内，有时间就思考思考即定的问题，坚持下来必有大的收获。人最容易发生思绪万千的现象。为提高思考效果，有必要对大脑进行某种程度的控制。不能让大脑当“的士”，哪个欲神招手就跟哪个欲神走。
动大脑要有进有退。进以致明，退以顾全。面对问题就要钻研进去，不钻研进去就不会把问题弄明白。钻研问题也不要进去出不来。人的思考带有排它性，思考这个问题就不能思考那个问题。要知道人面临的是问题世界，在这个世界里有千千万万的问题。因此，思考问题要有全局观念，要是对一个问题太执著，别的问题就不能思考了，甚至连这个问题也思考不好，因为问题之间存在联系。
让大脑既增加知识也减少知识。加以致用，减以应变。不管是学来、问来的知识还是自我生产出来的知识，都将存在大脑里供我们使用。要让大脑不断增加新知识，大脑里的新知识越多我们的本事越大。也要让大脑不断减少旧知识。许多知识具有时效性，过时了就没用，甚至有害。如今是变革时代，是各种变化都在加速的时代。为了应对这种变化，就要不断地清除大脑中的旧知识，省了让它们占地方，并误导我们前进的方向。

三、开发灵感资源
西门子在华业务发展迅速，2001财年(2000年10月1日至2001年9月30日)，西门子在中国地区的销售业绩超过35亿欧元，比上年度增长了49%。在2001财年中，西门子手机在中国的市场份额排名第三，他们希望在未来两三年内成为中国移动通讯市场的老二。根据Gartner Dataquest最新数据，2002财年全球手机市场销售额比2001财年下降3%，而西门子销售手机却比2001财年增长了16%。
在全球许多公司业务增长困难的形势下，为什么西门子这么一个老牌公司保持高速的业务增长？面对这个问题，人们固然可以从西门子不失时机地移师中国、准确的市场定位以及持续不断的技术开发等方面寻找原因，但是千万不要忽视下面一点，即西门子重视开发员工的灵感资源。
2000年，西门子就明确提出了“灵感点亮生活”的经营理念，号召员工借助灵感促进手机创新，用崭新手机帮助客户实现生活梦想。后来，西门子的经营理念又有新发展，进一步倡导“灵感点亮新时尚”，号召员工借助灵感创造更多时尚手机，满足广大客户的时尚需求。西门子3118的青春时尚、2128的浪漫时尚、8008的女性时尚、1168的纯粹时尚、S57的领先时尚等就是在这种经营理念指导下诞生的。
许多人可能会对西门子开发员工灵感资源的经验不屑一顾，认为还是应该多分析、总结他们的经营管理和技术开发之道，没有必要把“灵感”这种虚无缥缈的东西提出来。然而，这种观点是错误的，至少是落后的。试想一下，发展是否离得开创新，而创新又是否离得开几乎公认的灵感？企业要是不重视灵感，发展从何而来呢？重视灵感已经不再是随便说说的小事情，而是必须要解决的大问题，因为我们已经进入创新制胜时代。
当然，企业没有必要专门探索灵感产生的机理—那是学术界的事，重要的是在承认灵感、重视灵感的前提下着力加强灵感环境建设。放弃这种新型建设，就等于放弃发展。

四、人品也是资源
现在，人们对资源的认识越来越全面了。不仅把技术、知识、信息、环境等因素视为资源，而且把注意力、知名度、社会信誉等因素也视为资源。树立全面的资源观，有利于资源开发和企业发展。
我认为人品也是资源。
人品好的人胸怀宽广。他们很关心同事，很关心客户，很关心联盟，很关心社会。结果，他们必将受到同事的拥护、客户的爱戴、联盟的信任和社会的尊敬。由这样一批员工构成的企业将力大无比。
人品好的人精神充沛。他们很少为自己的权力和名利而发愁，而沮丧，而担忧，而思虑，因此保持了充沛的精力。人人只有精力充沛才能干好事业，这是不言而喻的。
人品好的人头脑清醒。他们看问题很冷静、很客观、很公正，而冷静、客观、公正是科学判断的必要前提。大家都能冷静、客观、公正地看问题，企业的很多问题都容易解决。
企业领导抓这种资源，抓那种资源，全都是为了企业发展。为了加快企业发展，努力开发企业内部的人品资源吧。开发这种资源，投入最小而产出最大，对企业、对国家、对社会、对自己都有好处。

五、无限资源在事中
资源有两类：一类是物，一类是事。土地、矿产、原料、材料、能源、劳动力等等都是物资源。展览、报告、交流、联谊、培训、咨询等等都是事资源。难道事也是资源吗！是的。许多重要信息是从事中听到的，许多重要知识是从事中学到的，许多重要朋友是从事中交到的，许多重要办法是从事中找到的，许多重要物资是从事中得到的。怎能说事不是资源呢？
只把物看作资源，不把事看作资源，这是一种偏见。资源指的是财富来源。试想一下，要是没有展览、报告、交流、联谊、培训、咨询等等的事，生产过程能够顺利地进行吗？财富能够顺利地产生吗？物中生事，事中生物。两者互相依存，缺一不可。只承认物资源，不承认事资源，这是说不通的。
既然存在事资源，我们要开发它、利用它、珍惜它，爱护它。物有物道，事有事理。为了开发利用事资源，我们就要加强对各种事的研究。不少企业之所以步入困境，不一定是由于不会经营物，而往往是由于不会经营事。就拿庆典活动来说吧！别以为哪一个企业都能搞好庆典活动，花同样多的钱，效果可大不一样。
展望未来，人类能够支配的物资源越来越少了，而能够支配的事却越来越多。有识之士已经开始热衷于经营事。办国际服装节、办汽车博览会、办出国旅游观光等等就是经营事。策划也是经营事。今后我们会看到，事产业活动将得到空前发展。
哪一个企业不关心资源？既然关心资源，那么就多重视一下事资源吧！无限资源在事中！

社会反应论
每个人都在社会中工作、学习和生活，都在时刻发生社会行为。社会行为可能是言语，可能是行动。社会言行可能是生活性的，可能是交往性的，可能是经济性的，也可能是行政或司法性的。
每个人的每个社会行为都会引起一定的社会反映。这种社会反应可能是心理的，也可能是行为的；可能是正面的，也可能是反面的；可能是即时的，也可能是滞后的，可能是微弱的，也可能是强烈的；可能是短期的，也可能是长期的；可能是个体的，也可能是群体的。
不要轻视社会心理反应，因为任何社会心理反应都会或早或晚、或强或弱地转变成社会行动反应。每个人的每个社会行为都必然引起行为对象的心理反应。这种社会心理反应，也许是喜欢，也许是厌恶；也许是感激，也许是憎恨。由于各种原因，社会心理反应不一定立刻转化为社会行动反应，一旦转化为社会行动反应，优秀行为主体就会得到回报，不良行为主体就会自食其果。
每个人的每个社会行为之所以都会引起一定的社会反映，一方面是由于每个行为主体的每个社会行为都会给行为对象的利益带来影响，另一方面是因为每个行为对象像行为主体一样也都关心自己的利益。
利益构成是复杂的，可能表现为钱，可能表现为物，可能表现为名，可能表现为权，也可能表现为身体感觉或心理感受。
在社会中，每个人都在追求个人利益，也都将增进或损害他人利益；都在发生社会行为，也都将面临社会反应；都在享受行为乐趣，也都将承担行为后果。
人的社会行为如下棋，甲乙双方都将对对手的每一步棋有所反应。高明的棋手不仅知道自己怎样走棋，也知道对手怎样还棋。人的社会行为如拳击，甲乙双方都会对对手的每一拳有所反应。只有劣等拳手才会把对手当作木头人，想不到对手会招架、会躲闪、会忍受、会报复，还会顺手牵羊。
有些人只追求个人利益而不顾他人利益，总喜欢从亲戚、朋友、同学、战友、员工、客户甚至政府部门那里捞便宜，想不到他们一旦作出反应，吃亏的还是自己。有些人既追求个人利益也关心他人利益，严于律己、宽已待人、关心社会、助人为乐、尊重员工、体贴客户，于是得到了方方面面的回报，结果是名利大丰收。看来，许多个人利益不是个人争来的、夺来的，而是从社会反应中得到的。
许多人只知道追求个人利益，不知道人人都在追求个人利益；只知道从事社会行为，不知道社会行为必有社会反应；只知道在社会中争夺个人利益，不知道从社会反应中争取个人利益。这是人生知识的重大缺陷。
社会发展趋向于大众觉醒与自主。大众对各种社会行为越来越具有心理反应能力和行为反映能力。默默承受不良社会行为的现象在逐渐减少，勇敢抵制不良社会行为的现象在逐渐增加。在大众觉醒化、自主化的潮流中，优秀社会行为正在日益被回报，不良社会行为正在日益被惩罚。我们已经看到这样一种趋势，即富有的人往往不是那些看重个人利益的人，而是那些看重社会利益的人。
为争取社会良好反应就要修德。人人都要培养尊人、敬人、容人、爱人、帮人、助人、利人、救人的好习惯，多为他人做好事，多为社会谋利益。当然，做好事的前提是善于识人、知事，不要帮坏人、助坏事。
人人都需要修德，掌握各种权力的人更需要修德。这类人掌管的社会行为最多，得到的社会反应也最多，当然有好也有坏。掌权人为巩固与扩大自己的权力，就应该多争取社会良好反应。为此，就要多行使为属下、为社会、为国家谋利益的权力。不要以权谋私，因为靠权力谋来的私利往往是脆弱的、有限的，至少是肮脏的。不要轻视社会反应，因为社会反应将决定掌权人私利的大或些有或无。也不要轻视弱势个人及弱势群体反应，因为他们的弱小可能只是一阵子，而掌权人要过一辈子。
前一半是社会行为，后一半是社会反应，加起来才是一个完整的社会事物。社会行为是因，社会反应是果，有因必有果。善有善报，恶有恶报，不是没报，时间未到，时间一到，善恶必报。要学会全面地看问题，全面地看问题包括既看因也看果。人人都在追求智慧，把握因果是一种大智慧——人生大智慧，经营大智慧。

历史偏爱“傻子”

《尘埃落定》中的二少爷被人们称为“傻子”。他的确很“傻”：别人争权夺势，他却淡薄权势；别人广种罂粟，他却改种麦子；别人喜欢乘人之危，他却开仓卖粮；别人欺压奴隶，他却解放奴隶；别人勾结白色汉人，他却认准了红色汉人。就是这么个“傻子”，却得到了历史的偏爱。在尘埃落定之时，别人死了，他却活着。他终于得到了应该得到的一切，包括名声、财富和爱情。

历史是公平的，不会冤枉人，也不会开玩笑：争权夺势必然不得人心。罂粟多了必然麦子为贵。救济别人必然得到别人的感激。解放奴隶必然受到奴隶的拥护。红色汉人因为对百姓好所以一定胜利，而认准了红色汉人必然前途一片光明。为人憨厚善良必然得到纯真少女的爱。

“傻”有两种：假傻与真傻。假傻不是傻，只是小聪明人心目中的傻。小聪明人都比较自私自利、鼠目寸光。他们只知道算计个人得失，只知道算计眼前利益，于是以小人之心度君子之腹，看到别人不为私利着想、不为近利奔波，就笑话别人傻。其实他们才傻，因为不懂大智若愚的道理，更不知道人算不如天算。

当今企业界也存在着真傻与假傻。不尊重员工却企图让员工奉献的人是真傻，不热爱顾客却企图让顾客忠诚的人是真傻，不关心社会却企图让社会关注的人是真傻，不支持政府却企图让政府照顾的人是真傻，不经营未来却企图长生不死的人也是真傻。假傻即大智的人是另一类。大事业、大财富、大名誉属于假傻即大智之人。

“近朱者赤，近墨者黑”。社会中由于小聪明者太多，所以经常让一些心地善良、追求事业的人举棋不定、随波逐流。他们往往禁不起人们的嘲笑，以至于怀疑自己是否明智、是否偏颇。《尘埃落定》中的二少爷也经历过这种处境。还是老子有洞察力。他在两千年前的《道德经》中就说过：“上士闻道，劝而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之，不笑不足以为道”。看来，凡是想立大业的人，就不能在乎别人笑话。

但愿广大经理人都能从二少爷的经验中受到启示，要增大智、立大志、创大业、争大名，不要害怕被人们说成是“傻子”。广大员工需要这样的“傻子”，广大顾客需要这样的“傻子”，国家与社会也需要这样的“傻子”。做大、做强、做名企业和振兴中华的希望寄托在一批“傻子”身上！