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广州君远管理咨询有限公司

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《7C企业文化突破》解决方案--17年专业沉淀,350家上市公司、2100家优秀企业信赖之选,推动企业文化的组织化、成果化、持续化,打造企业文化服务卓越品牌!

《7C企业文化突破》咨询项目

《7C企业文化突破》培训项目

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7C方案实操课程 7C企业文化提炼与体系构建 7C企业文化宣贯与共识研讨 7C企业文化管理与传播落实 7C方案应用课程

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如果企业家今年必须上一堂课,那就是这场管控课,管控突破的力量,在于它的简要、实用以及它对企业生存主线的把握

企业管控,怕死才能活得长

著名战略专家 姜汝祥 博士历时三年倾力打造

管控突破

总裁特训课程  (主讲:姜汝祥)

2005年10月22-23.北京

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你可能是最有野心的总裁,

你可能是最有经验的经理人,

你可能是最有能力的管理者,

你可能是最有天赋的商人,

但是,如果你现在还不掌握管控突破,

那么你将失去原来属于你的光荣和梦想。

生存还是死亡,
中国企业家必须面对的首要问题。

主讲专家:姜汝祥博士

授课费超过8000美元/天,课酬比哈佛教授还高的权威企业战略专家、被业界广泛认可为第三代企业家的代理人

北京大学经济社会学博士、美国哥伦比亚大学商学院精研跨国公司核心竞争力的归国学者、被业界誉为"中国执行第一人"

美国《财富》特约中国管理专家撰稿人、"中国第一部真正的企业战略专著"《差距》作者,被誉为中国的"吉姆·克林斯"

联想董事会主席柳传志、TCL董事长李东生、万科董事长王石、格兰仕CEO梁昭贤一致推重的管理咨询专家

姜汝祥博士详细介绍资料

【课程引言】 
    中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的,而不是通过制度与流程系统完成的。这种情况最大的危害在于企业最后变成了“老板游戏”:一个大老板带动无数小老板。这些小老板在复制他的大老板,然后去管理业务,最后就演变成诸候经济。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张,但不能获得质的提升,金玉其外,败絮早在其中。首先,从整体上讲,不能共享资源,公司做大以后会产生整体不经济。其次,存在风险,完全依靠人来管理,老板必须花更大的力气来安抚这些人,否则这些人就可能另立山头;第三,不能培养员工的职业感,因为只有按照流程、按照程序办事才会有职业感。

    世界级企业都有完善的人力资源的程序,从招聘到培训,到提拔,每个人都会有非常明确的预期,每个人都非常清楚做什么会得到嘉奖,做什么会受到惩罚,这样培养出来的是人的职业精神,而中国企业采取“人带人”的管理方式,最后带来的必然是小宗派、小圈子、个人英雄主义和诸候经济,最后变成没有利润的管控中心。 ——姜汝祥博士

为什么沃尔玛的销售额达到2000多亿美金的时候还能保持15%左右的高增长?
为什么中国相当一批著名企业家会在一夜之间突然死亡?
为什么中国企业稍微变大之后就出现小宗派、小圈子、个人英雄主义和诸候经济,最后都变成了没有利润的管控中心?
万科总裁 王石 TCL总裁 李东升 联想总裁 柳传志
一致推荐的国内顶级管控课程
只要给我们两天时间,你就能掌控企业命运,让事实证明给你看!

研讨会会务安排

参会对象:董事长、总裁、总经理(只限于资产为1千万以上企业) 

联系方式: 会务联系:广州君远管理咨询有限公司

  电话:153-2335-1800(广州) 158-2305-5180(重庆)

  E-mail: gfar@21cn.com  24小时咨询热线:153-2335-1800

在线报名:

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企业家共同见证

姜汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本商业之道,对比万科十几年发展的路程,有些知道做的是对的,但表述不清晰的,姜博士给了清晰的表述;有些还没弄清楚的,姜博士给了清楚回答。 

——万科董事长 王石 

姜博士关于核心竞争力的论述与我的感觉是一致的,就是说核心竞争力应该讲是这个企业、这个团队集体的学习能力。今天的联想、神州数码这些领导人都在考虑这些问题。 

——联想董事长柳传志与姜博士CCTV-2《对话》 

姜汝祥博士是目前对中国公司最具有洞察力和国际化水平的管理专家之一,难得的是他的培训具有相当高的操作能力,他对执行系统的总结是难得的中国化的管理财富,我希望他把自己定位在帮助一些优秀的中国企业冲击500强的位置上,对国家作出应有的贡献。 

——TCL多媒体事业本部总裁 赵忠尧

课程核心内容

《管控突破》是姜汝祥博士长期对跨国公司持续经营模式和中国大企业“突然”死亡原因的研究的基础上,结合姜博士带领的锡恩顾问团队在完成对万科集团、TCL集团、三九医药、波司登集团及几十家中国成长型企业项目咨询合作的成功经验,研究出来的最新的企业管控成果。

 

管控核心思想:内控增值,外控成本

◆管控所有的一切都是做流程,而流程在管控上的所有出发点是两块:第一块叫内控,第二块叫外控。内控什么意思呢?就是所有的东西都是我自己掌握的。比如说财务,人的管理,质量都可以内控。外控供应链、渠道、客户,这些都是不可以控制的。管控的目的是让你不死制度流程体系,不死首先搞清楚不死的源头在哪里?所以我们对中高层、对质量,这都是对于企业生长的源头。
◆既然是源头的话,那就意味着所有企业的增长是从源头上来的。既然是源头,对于企业最重要做管控的是要做投资,就是对源头做保养。你投资增长源头,最大的投资就是增长。 
◆外部的原理就是愿意牺牲,然后分享。这是外部的原因,所以离我们平常所想的不太一样,只有在这种心态下你才会不死,为什么要对他进行投资,为什么要对他好?是因为你对你的死亡做投资。为什么?就像每一个人交朋友一样的。是因为你为难的时候不至于死亡。 

 

优秀总裁的四大管控战略

◆ C1远景/核心价值观/战略目标——靠什么来指导我们的思想?

姜博士咨询要点:
-凭什么凝聚人心?企业持续战略的设计从根本上讲,不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一,就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。
-C1部分从总体上解决:一个企业从根本上,通过什么来凝聚全体员工的意志,如何促使全体员工采取共同的行动,完成共同的使命和任务。用一句简练的话来概括,就是“凭什么凝聚人心?”。

A、操作措施一:明确核心价值观——谁跟我们走到最后
B、操作措施二:制定远景——企业未来应具有的形象或战略意图
C、操作措施三:制定战略目标——企业全体员工及管理层共同努力的指针
D、案例与实践:索尼的核心价值跟惠普的核心价值有什么不同

◆ C2三层业务链战略工具——靠什么来指导我们对业务的安排?

姜博士咨询要点:
-从持续的角度看,你今天挣多少钱意义并不大,你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义,因此安排业务线重要的就是要回答是你今天、明天、后天的钱从哪里来? 
-作为一种诊断工具,三层面法能够帮助经理们在一个组织内对各级的增长前景做出评估,查出新利润来源在数量和可持续之间的差距;这种构想迫使经理人员和组织在考虑本季度经营状况的同时,也考虑未来。 

A、操作措施一:形成核心业务、增长业务、种子业务,三个培育体系
B、操作措施二:业务链四个阶梯增长法
C、案例与实践:联想的分拆——联想电脑有现在没未来,神州数码有未来,没现在

◆ C3竞争/价值战略工具——靠什么获得比较竞争优势?

姜博士咨询要点:
-价值战略的作用在于通过一系列战略安排达到消费者的最大满意,从而为企业发展奠定坚实的客户基础。
-竞争战略的作用在于通过一系列战略安排在行业中立稳脚跟,获得比竞争对手更强的竞争力。

A、操作措施一:从客户角度——总结“关键客户价值观”
B、操作措施二:从产品角度——提出“关键产品优势”
C、操作措施三:从应用角度——实施“关键客户利益”
D、案例与实践:摩托罗拉的产品价值定位

◆ C4核心竞争力战略工具——靠什么获得持续竞争优势?

姜博士咨询要点:
-核心竞争力之所以重要,在于它回答了企业持续增长的秘密:企业为什么能够增长?因为核心竞争力能够为客户创造独特的价值。扩张只有建立在核心竞争力的基础上,才有持续的可能。

A、操作措施一:列出并研究一个包含若干专长细目的企业竞争力清单
B、操作措施二:核心竞争力包含的几个专长主要为几个关键部门掌握
C、操作措施三:通过流程作用,把几个关键点整合到一起发挥作用
D、案例与实践:中国著名企业和世界优秀企业的对比

◆ 三大管控措施系统——制度流程管理系统的建立必须坚持三个代表

姜博士咨询要点:人们只会对自己的战略负责,不会对他人的战略负责
姜博士咨询要点:人们不会做你希望的事,人们只做做你检查的事
姜博士咨询要点:人们并不拒绝改变,人们拒绝被改变

A、操作措施一:措施代表战略——如果没有措施,战略执行不下去
B、操作措施二:检查代表措施——如果没有检查,措施执行不下去
C、操作措施三:奖惩代表检查——如果没有奖惩,检查执行不下去
D、案例与实践:诸葛亮真的有资格斩马谡吗?

 

优秀总裁的三大内控系统

◆ P1财务控制力——凭什么应对“生命线断流”的危机? 

一、“预而后立”——预算控制 

A、管控黑洞:“三无三不”是预算混乱的根源! 
B、控制力措施:把握企业预算控制的关键点
公司案例:邯钢宪法——预算控制力就是先进生产力! 

二、“现金至上”——现金控制 

A、管控黑洞:警惕现金风险,不要“死的不明不白”! 
B、控制力措施:如何确保“现金第一、利润第二”?
公司案例:美联航之惑——盈利企业也会遭遇“缺血性”体克!

三、“有去有回”——应收账款控制 

A、管控黑洞:应收帐款埋下五个定时炸弹! 
B、控制力措施:强化应收账款管理,确保企业收入的真实有效。
公司案例:如果这些钱都收不回来,公司就有破产的危险!

四、“政从正出”——企业内部审计 

A、管控黑洞:当企业没有“内部牵制” 
B、控制力措施:子公司进行内审的几个底线。
公司案例:安然、安达信败落——自作孽不可活!

◆ P2 中高层控制力——凭什么防止英才变庸才? 

一、“伯乐相马”——中高层管理人员的规划与选用 

A、管控黑洞:病从口入——企业的毛病往往是从招聘开始的! 
B、控制力措施:把好中高层人员入口关
公司案例:李汉生抱撼方正——“中国IT第一空降兵”的滑铁卢

二、“明察秋毫”——中高层管理人员业绩检查 

A、管控黑洞:“人们不会做你希望的,而只做你检查的” 
B、控制力措施:基于流程的业绩检查对策
公司案例:“对事不对人”——GE的质询会议制度。

三、“明辨优劣”——中高层管理人员业绩考核 

A、管控黑洞:中国大部分公司都存在“无目的”考核问题 
B、控制力措施:基于关键业绩指标的考核对策。
公司案例:动静自如——联想集团的考核实施体系。

四、“奖优罚劣”——中高层管理人员激励 

A、管控黑洞:针对中高层的激励约束机制失控之后。 
B、控制力措施:控制薪酬体系,充分发挥中高层执行力。
公司案例:中层腐败——百年宝洁为何在中国风光日微?

◆ P3 质量控制力——凭什么做到质量“零缺陷”? 

一、质量入口关——资源提供过程的质量控制 

A、管控黑洞:没有质量控制计划就没有客户满意 
B、控制力措施:资源控制实施步骤。
公司案例:“客户满意竞赛”——摩托罗拉的质量控制培训体系。

二、质量过程关——产品实现过程的质量控制 

A、管控黑洞:没有强有力的过程,就没有强有力的结果。 
B、控制力措施:产品实现过程管控对策。

公司案例:为什么小小的丰田能够横扫北美大陆?

三、质量检查关——质量监测、改进 

A、管控黑洞:没有检查,持续改进就是空谈! 
B、 控制力措施:把握住质量的监控、改进
公司案例:“6西格玛”使GE的利润增长超过预想目标两倍多!

 

优秀总裁的三大外控系统

◆ P4 供应控制力:你能从容应对突如其来的供应链危机吗? 

一、“货比三家”——供应商选择。 

A、管控黑洞:错误的选择意味着巨大的成本支出; 
B、控制力措施:建立规范的供应商选择流程; 
公司案例:IBM:“就事论事选择供应商”是最大的错误; 

二、“战略伙伴”——供应商发展

A、管控黑洞:什么叫寝室难安?
B、控制力措施:建立基于战略伙伴关系的供应商发展策略;
公司案例:供应商控制克莱斯劳动勒如何节省21亿美元

三、“优胜劣汰“——供应商考评

A、管控黑洞:不合格的供应商难道仅仅意味着质量、成本问题吗?
B、控制力措施:建立严格规范的供应商评估淘汰机制;
公司案例:商业奇迹IKEA(宜家)如何成功进行供应高考评的?

◆ P5 渠道控制力——你的渠道控制是否坚强有力? 

一、“正本清源”——渠道规划、选择 

A、管控黑洞:“本不正源不清”的渠道规划环节是渠道问题的祸根。
B、控制力措施:渠道设计渠道模式及渠道商的选择; 
公司案例:TCL如何成功搭建渠道体系? 

二、“防微杜渐”——渠道监管

A、管控黑洞:当你面对这样的渠道商;
B、控制力措施:基于三种主要渠道模式的管理控制;
公司案例:整治“顽疾”:娃哈哈控制窜货的“十把利剑”

三、“战略导向”——渠道考评激励

A、客控黑洞:凭浮于表面的住处和经验考评;
B、控制力措施:建立规范化的渠道考评激励流程;
公司案例:华为网络渠道激励政策重赏之下必有勇夫

◆ P6 客户控制力:你能持续不断地嬴得客户满意吗? 

一、“价值之源”——客户开发的管理控制

A、管控黑洞:普遍现象:客户开发是“能人”的“专业” 
B、控制力措施:建立规范化的客户开发流程;
公司案例:跨国公司的客户开发管控制度

二、“持续服务”——客户关系的管理控制

A、管控黑洞:为什么客户代表一换人,销售量就急剧萎缩?
B、控制力措施:基于价值的客户管控对策
公司案例:美国Hertz公司的客户服务建立健全的客户档案

三、“客户至上”——客户投诉的管理控制

A、管控黑洞:成交前客户至上,成交后自己至上;
B、控制力措施:建立快速有效的客户问题处理机制
公司案例:“关心客户会”——戴尔是怎样倾听客户声音的?

 

2005年10月22-23.北京《管控突破》总裁特训课程奉献给中国优秀的有理想的企业家中的少数者,仅100人,先行动者先得!

 


 

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