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《管控突破》是姜汝祥博士长期对跨国公司持续经营模式和中国大企业“突然”死亡原因的研究的基础上，结合姜博士带领的锡恩顾问团队在完成对万科集团、TCL集团、三九医药、波司登集团及几十家中国成长型企业项目咨询合作的成功经验，研究出来的最新的企业管控成果。
管控核心思想：内控增值，外控成本
◆管控所有的一切都是做流程，而流程在管控上的所有出发点是两块：第一块叫内控，第二块叫外控。内控什么意思呢？就是所有的东西都是我自己掌握的。比如说财务，人的管理，质量都可以内控。外控供应链、渠道、客户，这些都是不可以控制的。管控的目的是让你不死制度流程体系，不死首先搞清楚不死的源头在哪里？所以我们对中高层、对质量，这都是对于企业生长的源头。
◆既然是源头的话，那就意味着所有企业的增长是从源头上来的。既然是源头，对于企业最重要做管控的是要做投资，就是对源头做保养。你投资增长源头，最大的投资就是增长。
◆外部的原理就是愿意牺牲，然后分享。这是外部的原因，所以离我们平常所想的不太一样，只有在这种心态下你才会不死，为什么要对他进行投资，为什么要对他好？是因为你对你的死亡做投资。为什么？就像每一个人交朋友一样的。是因为你为难的时候不至于死亡。
优秀总裁的四大管控战略
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C1远景/核心价值观/战略目标——靠什么来指导我们的思想？
姜博士咨询要点：
-凭什么凝聚人心？企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。
-C1部分从总体上解决：一个企业从根本上，通过什么来凝聚全体员工的意志，如何促使全体员工采取共同的行动，完成共同的使命和任务。用一句简练的话来概括，就是“凭什么凝聚人心？”。
A、操作措施一：明确核心价值观——谁跟我们走到最后
B、操作措施二：制定远景——企业未来应具有的形象或战略意图
C、操作措施三：制定战略目标——企业全体员工及管理层共同努力的指针
D、案例与实践：索尼的核心价值跟惠普的核心价值有什么不同
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C2三层业务链战略工具——靠什么来指导我们对业务的安排？
姜博士咨询要点：
-从持续的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义，因此安排业务线重要的就是要回答是你今天、明天、后天的钱从哪里来？
-作为一种诊断工具，三层面法能够帮助经理们在一个组织内对各级的增长前景做出评估，查出新利润来源在数量和可持续之间的差距；这种构想迫使经理人员和组织在考虑本季度经营状况的同时，也考虑未来。
A、操作措施一：形成核心业务、增长业务、种子业务，三个培育体系
B、操作措施二：业务链四个阶梯增长法
C、案例与实践：联想的分拆——联想电脑有现在没未来，神州数码有未来，没现在
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C3竞争/价值战略工具——靠什么获得比较竞争优势？
姜博士咨询要点：
-价值战略的作用在于通过一系列战略安排达到消费者的最大满意，从而为企业发展奠定坚实的客户基础。
-竞争战略的作用在于通过一系列战略安排在行业中立稳脚跟，获得比竞争对手更强的竞争力。
A、操作措施一：从客户角度——总结“关键客户价值观”
B、操作措施二：从产品角度——提出“关键产品优势”
C、操作措施三：从应用角度——实施“关键客户利益”
D、案例与实践：摩托罗拉的产品价值定位
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C4核心竞争力战略工具——靠什么获得持续竞争优势？
姜博士咨询要点：
-核心竞争力之所以重要，在于它回答了企业持续增长的秘密：企业为什么能够增长？因为核心竞争力能够为客户创造独特的价值。扩张只有建立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。
A、操作措施一：列出并研究一个包含若干专长细目的企业竞争力清单
B、操作措施二：核心竞争力包含的几个专长主要为几个关键部门掌握
C、操作措施三：通过流程作用，把几个关键点整合到一起发挥作用
D、案例与实践：中国著名企业和世界优秀企业的对比
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三大管控措施系统——制度流程管理系统的建立必须坚持三个代表
姜博士咨询要点：人们只会对自己的战略负责，不会对他人的战略负责
姜博士咨询要点：人们不会做你希望的事，人们只做做你检查的事
姜博士咨询要点：人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变
A、操作措施一：措施代表战略——如果没有措施，战略执行不下去
B、操作措施二：检查代表措施——如果没有检查，措施执行不下去
C、操作措施三：奖惩代表检查——如果没有奖惩，检查执行不下去
D、案例与实践：诸葛亮真的有资格斩马谡吗?
优秀总裁的三大内控系统
◆ P1财务控制力——凭什么应对“生命线断流”的危机？
一、“预而后立”——预算控制
A、管控黑洞：“三无三不”是预算混乱的根源！
B、控制力措施：把握企业预算控制的关键点
公司案例：邯钢宪法——预算控制力就是先进生产力！
二、“现金至上”——现金控制
A、管控黑洞：警惕现金风险，不要“死的不明不白”！
B、控制力措施：如何确保“现金第一、利润第二”？
公司案例：美联航之惑——盈利企业也会遭遇“缺血性”体克！
三、“有去有回”——应收账款控制
A、管控黑洞：应收帐款埋下五个定时炸弹！
B、控制力措施：强化应收账款管理，确保企业收入的真实有效。
公司案例：如果这些钱都收不回来，公司就有破产的危险！
四、“政从正出”——企业内部审计
A、管控黑洞：当企业没有“内部牵制”
B、控制力措施：子公司进行内审的几个底线。
公司案例：安然、安达信败落——自作孽不可活！
◆ P2 中高层控制力——凭什么防止英才变庸才？
一、“伯乐相马”——中高层管理人员的规划与选用
A、管控黑洞：病从口入——企业的毛病往往是从招聘开始的！
B、控制力措施：把好中高层人员入口关
公司案例：李汉生抱撼方正——“中国IT第一空降兵”的滑铁卢
二、“明察秋毫”——中高层管理人员业绩检查
A、管控黑洞：“人们不会做你希望的，而只做你检查的”
B、控制力措施：基于流程的业绩检查对策
公司案例：“对事不对人”——GE的质询会议制度。
三、“明辨优劣”——中高层管理人员业绩考核
A、管控黑洞：中国大部分公司都存在“无目的”考核问题
B、控制力措施：基于关键业绩指标的考核对策。
公司案例：动静自如——联想集团的考核实施体系。
四、“奖优罚劣”——中高层管理人员激励
A、管控黑洞：针对中高层的激励约束机制失控之后。
B、控制力措施：控制薪酬体系，充分发挥中高层执行力。
公司案例：中层腐败——百年宝洁为何在中国风光日微？
◆ P3 质量控制力——凭什么做到质量“零缺陷”？
一、质量入口关——资源提供过程的质量控制
A、管控黑洞：没有质量控制计划就没有客户满意
B、控制力措施：资源控制实施步骤。
公司案例：“客户满意竞赛”——摩托罗拉的质量控制培训体系。
二、质量过程关——产品实现过程的质量控制
A、管控黑洞：没有强有力的过程，就没有强有力的结果。
B、控制力措施：产品实现过程管控对策。
公司案例：为什么小小的丰田能够横扫北美大陆？
三、质量检查关——质量监测、改进
A、管控黑洞：没有检查，持续改进就是空谈！
B、 控制力措施：把握住质量的监控、改进
公司案例：“6西格玛”使GE的利润增长超过预想目标两倍多！
优秀总裁的三大外控系统
◆ P4 供应控制力：你能从容应对突如其来的供应链危机吗？
一、“货比三家”——供应商选择。
A、管控黑洞：错误的选择意味着巨大的成本支出；
B、控制力措施：建立规范的供应商选择流程；
公司案例：IBM：“就事论事选择供应商”是最大的错误；
二、“战略伙伴”——供应商发展
A、管控黑洞：什么叫寝室难安？
B、控制力措施：建立基于战略伙伴关系的供应商发展策略；
公司案例：供应商控制克莱斯劳动勒如何节省21亿美元
三、“优胜劣汰“——供应商考评
A、管控黑洞：不合格的供应商难道仅仅意味着质量、成本问题吗？
B、控制力措施：建立严格规范的供应商评估淘汰机制；
公司案例：商业奇迹IKEA（宜家）如何成功进行供应高考评的？
◆ P5 渠道控制力——你的渠道控制是否坚强有力？
一、“正本清源”——渠道规划、选择
A、管控黑洞：“本不正源不清”的渠道规划环节是渠道问题的祸根。
B、控制力措施：渠道设计渠道模式及渠道商的选择；
公司案例：TCL如何成功搭建渠道体系？
二、“防微杜渐”——渠道监管
A、管控黑洞：当你面对这样的渠道商；
B、控制力措施：基于三种主要渠道模式的管理控制；
公司案例：整治“顽疾”：娃哈哈控制窜货的“十把利剑”
三、“战略导向”——渠道考评激励
A、客控黑洞：凭浮于表面的住处和经验考评；
B、控制力措施：建立规范化的渠道考评激励流程；
公司案例：华为网络渠道激励政策重赏之下必有勇夫
◆ P6 客户控制力：你能持续不断地嬴得客户满意吗？
一、“价值之源”——客户开发的管理控制
A、管控黑洞：普遍现象：客户开发是“能人”的“专业”
B、控制力措施：建立规范化的客户开发流程；
公司案例：跨国公司的客户开发管控制度
二、“持续服务”——客户关系的管理控制
A、管控黑洞：为什么客户代表一换人，销售量就急剧萎缩？
B、控制力措施：基于价值的客户管控对策
公司案例：美国Hertz公司的客户服务建立健全的客户档案
三、“客户至上”——客户投诉的管理控制
A、管控黑洞：成交前客户至上，成交后自己至上；
B、控制力措施：建立快速有效的客户问题处理机制
公司案例：“关心客户会”——戴尔是怎样倾听客户声音的？
2005年10月22-23.北京《管控突破》总裁特训课程奉献给中国优秀的有理想的企业家中的少数者，仅100人，先行动者先得！
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研讨会会务安排