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广州君远管理咨询有限公司

广州君远管理咨询有限公司

《7C企业文化突破》解决方案--15年专业沉淀,300家上市公司、2100家优秀企业信赖之选,推动企业文化的组织化、成果化、持续化,打造企业文化服务卓越品牌!

《7C企业文化突破》咨询项目

《7C企业文化突破》培训项目

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岗位设计、任职资格与薪酬激励

高级研修班

年度重点课程,每月一期,最新课程举办时间请咨询:153-2335-1800

● 课程特色 
课程根据原华为培训总监、华为人力资源部副总裁吴建国先生的多年实践经验与研究成果,从国内企业所面临的实际问题出发,通过各种典型案例的讲解和分析,以及模拟现实环境的操作演练,提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。 
● 背景 
为什么存在明显的冗员和低效,但很多部门却仍在高喊人手短缺? 
为什么采取竞聘上岗,而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”? 
为什么提供了高额的薪酬和福利,但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进? 
为什么“空降兵”不好用,而“自己人”却很难培养起来?。。。。。。 
对于企业领导和人力资源管理者而言,诸如此类的问题可谓千头万绪,如何建立一套系统性的解决方案,而不只是“头痛医头、脚痛医脚”,成了我们迫切需要研究和解决的重大课题。 

上课地点:年度重点课程,每月一期,最新课程举办时间地点请咨询:153-2335-1800
会务组织:广州君远管理咨询有限公司.培训事业部
电话:153-2335-1800(广州) 158-2305-5180(重庆)
课程费用:3800元/人(含教材费、午餐费)

君远能提供相应课程的内训和咨询服务,欢迎企业度身定做。

主讲专家简介:

 

吴建国(Jim Wu),澳大利亚悉尼大学MBA,中科院研究员,日本东北大学客座教授,清华大学、华为大学特聘教授,《IT经理世界》资深顾问。 
留学回国之后,曾多次深入通用电气(中国)、摩托罗拉(中国)、中国联通等著名企业从事人力资源管理的项目研究,研究领域包括公司战略、组织机构变革、企业文化、绩效管理、薪酬与激励等。 
1996-2002年,任职华为技术有限公司,历任人力资源部副总裁兼培训总监、产品策略总监、公司总裁助理等,主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目,任职资格管理项目,私募与上市筹备项目等。 
2002年7月-迄今,专职于企业人力资源管理咨询行业,先后为三一重工、玉柴机器、鲁能电力等数十家企业进行薪酬改革方案设计、绩效改进方案设计、职业发展规划设计、企业培训体系设计等。 
接受过吴建国先生培训客户包括:IBM(中国)、华为技术、联想集团、中国电信、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、金蝶软件、万科地产、中海地产、华侨城地产、清华大学等。吴建国以其扎实的理论功底、生动实用的企业案例分析、风趣幽默的语言风格,获得客户企业的高度评价。 

 

课程核心内容:

 

第一部分:岗位设计(一天) 

一、企业战略与人力资本增值 
☆ 案例:华为的人才战略与实施 
1、人力资源管理的系统模型 ☆ 企业人力资源管理职能划分的科学依据 
2、现实中国企业所面临的关键问题 ☆ 问题讨论:如何从人事管理走向人力资本管理? 
二、组织设计 
1、组织设计的基本原则 ☆ 案例分析:组织设计与业务流程的关系 
2、现有组织的基本模式 
☆ 问题讨论:职能型组织的优劣? ☆ 问题讨论:如何减少部门之间的“扯皮”? 
3、组织设计的基本方法 ☆ 案例分析:以下组织存在哪些关键问题? 
三、岗位设计 
1、工作分析 
☆ 工作分析包含的主要内容 ☆ 工作分析的基本方法 
2、工作分析的输出——岗位说明书 
☆ 岗位说明书中的六个重要内容 ☆ 案例分析:比较三个企业岗位说明书的差异 
☆ 案例分析:岗位说明书设计的难点 ☆ 岗位说明书的设计步骤 
3、岗位说明书的典型应用范例 
☆ 在绩效管理的应用——岗位职责与衡量标准 ☆ 在薪酬管理中的应用——岗位价值评估 
☆ 在人才招聘与调配中的应用 ☆ 其他应用 

 

第二部分:任职资格(一天) 

☆ 案例:从“集体辞职”看华为建立任职资格体系的初衷 
☆ 案例:Y公司(一家大型国有企业)所面临的问题 ☆ 任职资格体系的三大组成部分 
一、职业发展通道设计 
1、职业发展通道设计模型 ☆ 案例:华为的“五级双通道” 
2、职业发展通道设计原则 
3、职业发展通道的应用 ☆ 案例分析:A公司如何解决“下岗干部”的安置问题 
二、任职资格标准的设计 
1、 标准设计的基本原则 ☆ 案例分析:如何实现人与岗位的“完美匹配” 
2、标准设计的基本方法 
☆ 为什么“基于行为的标准”才是有效的标准 ☆ 行为标准设计的难点 
☆ 案例:区别“行为标准”与“非行为标准” ☆ 标准设计的三种基本方法 
☆ 演练:行为标准模拟设计 
3、 管理者任职资格标准设计 
☆ 问题分析:为什么标准一般是从管理者开始?☆ 案例:二家著名企业管理者任职资格标准模型 
4、专业/技术类任职资格标准设计 
☆ 演练:技术类员工任职资格标准模拟设计 ☆ 案例:技术、营销、专业类任职资格标准设计示例 
三、资格认证 
1、初次认证与周期性认证 2、资格认证的基本步骤 3、如何简便有效的进行资格认证 
☆ 案例:举证库设计与IT系统支持 
四、任职资格体系的典型应用 
1、“竞聘上岗” 
2、职业发展规划设计 ☆ 案例:华为用任职资格促进员工队伍的职业化 
3、培训体系设计 

 

第三部分:薪酬激励(一天) 

一、薪酬战略 
1、以合理的薪酬结构获取企业的竞争优势 ☆ 案例:华为、摩托罗拉薪酬结构分析 
2、薪酬体系评价的四个基本要素 ☆ 案例:四类典型员工的薪酬期望 
3、薪酬如何支持企业战略目标的实现 
二、3P薪酬设计 
1、基于岗位、胜任能力和绩效的薪酬体系 ☆ 案例:公平性对员工心态的影响 
2、市场定价的基本依据 ☆ 案例:界定工资等高线的因素 
三、基于岗位的薪酬设计 
1、岗位价值评估的四种方法 ☆ 案例分析:评价三个典型岗位的价值 
2、因素评估法及其应用 ☆ 演练:七要素岗位价值评估法 
四、基于能力的薪酬设计 
1、任职资格等级与薪酬的对接 ☆ 案例:H公司的能级工资设计方案 
2、能级工资与岗位工资的结合 ☆ 演练:A公司营销与研发系统的工资体系设计 
五、全面薪酬体系设计 
1、工资曲线、级差、重叠度设计技巧 ☆ 案例:为B公司设计薪点表 
2、基于绩效的浮动薪酬设计 3、薪酬调整矩阵的设计 4、宽带薪酬结构的广泛应用 
5、工资递延支付的技巧 6、四种长效激励方案的选择 

 

● 客户评价 

“吴老师不仅理论功底扎实,对中国企业人力资源管理所存在的问题也有非常准确的把握,他所分析的案例,在我们公司基本上都遇到过。” 
——三一重工总经理助理 宁文伟 
“技术和专业人才的职业发展,一直是困扰我们的难题,吴老师讲授的任职资格设计方案,非常便于操作,我们终于找到了一个很好的解决办法。” 
——玉柴机器常务副总经理 梁和平 

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电话:153-2335-1800(广州) 158-2305-5180(重庆) 

联系人:周先生 邓小姐 24小时热线:153-2335-1800

E-mail:gfar001@163.com  

开户行:广州市商业银行东圃支行

  名:广州君远管理咨询有限公司      号:316-8091201-52

 


 

君远管理咨询网站 www.gfar.com  

 

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